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Future Perspective
Digitale Transformation & NewWork – Was bitte? Warum das denn? Und Wie?
Gesellschaftlicher Wandel im Rahmen der digitalen Transformation und seine Auswirkungen auf Organisationen
In Zeiten rapiden Wandels suchen immer mehr Organisationen nach Orientierungshilfen, um sich durch die immer nebliger werdenden Märkte zu navigieren. Die VUKA-Welt (Akronym: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) mit seinen Boten wie SCRUM, Design Thinking, Working out Loud, Effectuation, Social Collaboration Software… birgt sehr schnell die Gefahr im IT- und Methoden-Reaktionismus zu versinken.
Neue Medien wie z.B. Social Media, die damit einhergehende Erhöhung der Vernetzungsdichte und die sich dadurch verändernden Marktlogiken beschleunigen unser Umfeld zunehmend. Diese Veränderungsdynamik sorgt auch dafür, dass Lern- oder besser Entwicklungsprozesse in Organisationen immer wichtiger werden. Die Zeiten in denen Prozessoptimierungen ausreichen sind vorbei. Die Unternehmenskultur als Beschleuniger oder Barriere für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation rückt immer mehr in den Fokus.
Doch was tut sich da unter dem Denkmantel von Schlagworten wie der Digitalen Transformation oder der New Work Bewegung? Welcher gesellschaftliche Wandel liegt diesen zugrunde und lässt sich immer mehr Organisationen auf den Weg machen, um mit flacheren Hierarchien, agileren Prozessen und auf Kollaboration ausgerichteten Strukturen, zu experimentieren?
Organisationale Entwicklung entlang des gesellschaftlichen Wertewandels
Der aktuelle, gesellschaftliche Wandel lässt sich am besten anhand eines Modells aus der Entwicklungspsychologie namens Spiral Dynamics beschreiben.
Es basiert auf Forschungen des Entwicklungspsychologen Clare W. Graves und wird seit nunmehr 80 Jahren international erforscht. Immer öfter wird dieses äußerst komplexe Modell menschlicher Entwicklung auch im Kontext organisationaler Entwicklung genutzt. So z.B. auch im Buch „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux, oder „Das kollegial geführte Unternehmen“ von Bernd Oestereich. Spiral Dynamics eignet sich hervorragend dazu, die aktuelle Transformation von hierarchisch und formal geprägten Strukturen in Richtung einer flexibleren und vernetzteren Organisation mit mehr Entscheidungsräumen greifbar zu machen. Dies ermöglicht eine werteorientierte Weiterentwicklung von Organisationen, welches eine nachhaltigere Herangehensweise ermöglicht, als dies durch das reine Einführen agiler Methoden wie SCRUM oder Design Thinking der Fall wäre.
Die Schnelllebigkeit der Märkte gepaart mit einer kurzfristigen Quartals- / Ergebnisorientierung verleitet uns zum Reaktionismus und schnellem einführen agiler Methoden. Doch diese können ohne Anpassung des organisationalen Rahmens und der darin vorherrschenden Lernprozesse nicht wirklich zu der gewünschten „Agilisierung“ des Unternehmens beitragen. Es fehlt oft der ganzheitliche Ansatz. Ein Tool ist ein Tool ist ein Tool. Dies gilt für Software genauso wie für Methoden. Erst die Unternehmenskultur entscheidet darüber, ob diese eine gewünschte Wirkung entfalten können. Lean Management ist ein sehr gutes Beispiel dafür. Die Methoden wurden eingeführt, ohne die wichtige Basis, die Rolle der Führungskraft, anzupassen. Stichwort: Kata-Coaching als enabler von Lean Management / Production Methodenkoffern.
Der Satz: „Culture eats Strategy for breakfast and drives learning“ gilt für die VUKA-Welt noch viel stärker als zuvor.
Die folgende Grafik zeigt einen Auszug des Modells adaptiert auf organisationale Entwicklung und -Lernprozesse. Wir befinden uns zurzeit im Übergang von blau/orange hin zu grün/gelb. Der von vielen als „digitale Transformation“ bezeichnete Wandel ist vielmehr ein gesellschaftlicher, welcher durch Technologie nur beschleunigt, oder teilweise auch blockiert, wird.
Die blaue (1.0) und orange (2.0) Stufe stellen die Wertehaltungen und organisationalen Ausprägungen desjenigen Unternehmenstyps dar, der in den vergangenen Dekaden vorherrschend, und auch sehr erfolgreich, war. Typische Elemente sind zum Beispiel die starke Ausbildung von Fachbereichen und Hierarchien, ein Ordnungsprinzip nach dem Muster „Command & Control“, sowie eine Führung nach Kennzahlen und individuellen Zielvorgaben. Im Kontext des Industriezeitalters mit planbaren und stabilen Wachstumsmärkten war der Fokus auf Effizienz und Effektivität auch genau richtig und hat uns in kurzer Zeit viel Wohlstand und Fortschritt beschert. Doch umso schnelllebiger und komplexer die Märkte werden, umso mehr sollten Organisationen sich auf den Weg ins grün/gelbe Paradigma begeben. Die Wertehaltungen und Denkmuster von Menschen, die diese Entwicklungsstufen erreicht haben unterstützen die neuen Marktlogiken einfach besser, als die Stufen blau/orange.
Die grüne sowie die gelbe Entwicklungsstufe stehen für Organisationen, die eher netzwerkartig strukturiert sind und auf flache Hierarchien und mehr Selbstverantwortung setzen, um dadurch anpassungsfähiger aka agiler zu sein, als es eine zentrale Steuerung ermöglichen kann.
Dies führt auf Dauer zu fluideren Organisationsstrukturen, die über die bisher eher abgeschotteten Unternehmensgrenzen hinausgehen. Diesen Prozess der Öffnung nach außen, kann man bereits heute mittels Plattformen wie UpWork.com und Fiverr.com unterstützen. Über diese lassen sich flexibel Freiberufler für z.B. Projekte buchen, was gleichzeitig auch noch bei der Flexibilisierung der Mitarbeiterschaft hilft. In Ko-Kreation mit „Externen“ und Partnern lassen sich leichter neue Lösungen entwickeln. Auch in der Lernwelt tut sich etwas in Richtung grün/gelb. Mittels z.B. Masterplan.com lässt sich die Belegschaft für das digitale Zeitalter fit machen. Sunlight.is stellt eine Art Google-Suche für Lerninhalte (Kurse, Bücher, Podcasts, Events) da, die über die Plattform auch gleich gebucht werden können. Hierfür kann man jedem Mitarbeiter ein Budget bereitstellen, welches dieser frei nutzen kann. Dies ist besonders für KMUs interessant, die keine teuren Lernplattformen aufbauen wollen, oder Konzerne die ihren Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung übertragen wollen. Mittels z.B. Coach-Now.de kann die individuelle Entwicklung, z.B. junger Führungskräfte, sehr flexibel und bedürfnisorientiert gestaltet werden. Mittels eines Enterprise Social Networks wie Coyo lassen sich transparentere Informations- und Austauschräume in der Organisation etablieren. Der passende, werteorientierte Mix macht dabei den Unterschied.
Abbildung 1: NewWork Development Framework
Auf in die neue Welt! Nur wie?
Eingebettet in eine Gesamtstrategie können agile Methoden wie SCRUM oder Design Thinking dazu beitragen, das Auflösen eines linearen Top-down-Denkens zu unterstützen. Sie stellen allerdings nur einen Teilaspekt dar. Nicht die Lösung.
Eine weitere Methode, die sich besonders für eine schrittweise Hinführung zu grün/gelben Ordnungsstrukturen eignet, ist Working out loud (WOL) oder auch Barcamps. Bei WOL handelt es sich um eine Art Peer-Gruppen Coaching, strukturiert in einem 12 Wochen Programm. Bei WOL überschneidet sich die Entwicklung einer neuen Lernkultur sowie einer kollaborativeren und wertschätzenderen Zusammenarbeitskultur sehr gut. WOL ist zwar sicher nicht das Allheilmittel, als das es zurzeit gehypt wird. Die Methode hat allerdings die große Stärke, dass sie den Weg von blau/orange zu grün/gelb für alle praktisch erlebbar machen und dadurch weiteren Entwicklungen den Weg ebnen kann. WOL dreht sich vor allem darum, die eigene Arbeit sichtbar zu machen und das eigene Wissen mit anderen zu teilen – und so die Beziehungen mit Kollegen besser inhaltlich zu nutzen und zu fördern. Die Methode ist zum einen sehr niederschwellig, es braucht nicht viel, um damit anzufangen. Sie beinhaltet zum anderen viele Elemente, die es für eine grün/gelbe Kultur braucht: eine dezentrale Kommunikation, spontanen Wissensaustausch und ein gemeinsames Growth Mindset. Noch konkreter auf die Entwicklung der Lernkultur bezogen empfinde ich Learning-out-loud als spannendes und auf Ko-Kreation ausgelegtes Konzept.
Auf technologischer Ebene möchte ich noch einmal den Einsatz von Social Collaboration Software wie z.B. ein Enterprise Social Network wie Coyo oder SAP Jam oder projektorientiertere Tools wie Monday.com oder Stackfield.com empfehlen, um den Wandel auf Level 3.0 und 4.0 zu unterstützen. Sie ermöglichen die Erhöhung der Vernetzungsdichte, unterstützen informelle Lernprozesse und ermöglichen allen Mitarbeitern mehr Transparenz über die Geschehnisse in ihrem Unternehmen.
Für den Einstieg in eine Transformation, die beide Seiten des Modells berücksichtigt, ist es sinnvoll, wenn die Personalentwicklung solche Tools und Methoden auch fürs Lernen nutzt. Und damit das gewünschte Mindset vorlebt. In vielen Organisationen laufen Social Collaboration und informeller Austausch sonst parallel zu den offiziellen Weiterbildungsangeboten. Ein Ansatz zur Entwicklung einer neuen PE-Strategie und moderner Lernszenarien, unter der Verwendung agiler Methoden aus den Bereichen Design Thinking, Lean Startup und SCRUM, findet ihr hier: https://learningdevelopmentframework.com/
Ebenfalls wichtig ist es Multiplikatoren für die neue Arbeitswelt ausfindig zu machen. Sozusagen die Early Adopter der grün/gelben Welt. Ein sehr gutes Beispiel hierfür ist das Buddy Konzept der Continental AG, das von Harald Schirmer und seinem Team initiiert wurde, und für das sich bereits mehr als 2.000 Mitarbeiter freiwillig gemeldet haben, um als Ansprechpartner für ihre Kollegen im Rahmen einer großen Software-Umstellung zu fungieren.
Als Unterstützung können im Rahmen des organisationalen Wandels auch sehr gut die Generationen X – Z mit eingebunden werden, da diese bereits in globalen Netzwerken groß geworden sind und neue Arbeitsformen oftmals bereits in der Ausbildung oder im Studium erleben durften. In einigen Organisationen wie z.B. Bosch hat sich die Reverse-Mentoring-Methode bewährt, bei der jüngere Kollegen ihre Erfahrungen im Bereich digitaler Netzwerke an ihre reiferen Kollegen weitergeben.
Bei der anstehenden Transformation spielt die Entwicklung der Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle. Digitalisierung ist nur ein Teilaspekt und ggfs. Beschleuniger der Notwendigkeit des Wandels auf Level 3.0/4.0. Nicht aber der gelobte Heilsbringer. Dies ist ganz wichtig zu verstehen, da ich z.B. oft Personalentwicklungsbereiche sehe, die den Auftrag erhalten haben die digitale Transformation zu unterstützen und daraufhin eine neue Lernplattform oder eine Quiz-App einführen. Ohne Einbettung in eine Gesamtstrategie verpuffen diese, teilweise teuren Maßnahmen, allerdings schnell in den blau/orangenen Strukturen. Die Balance aus organisationaler Entwicklung und unterstützenden Lernsettings, wird hier auf Dauer den Unterschied machen.
3 Tipps für Ihre Transformationsprojekte in a nutshell
Ganzheitliche Sicht:
Kulturentwicklung betrifft alle Ebenen der Organisation. Darunter fällt auch die Lernkultur im Unternehmen, sowie die unterstützenden Tools und das organisationale „Belohnungssystem“. Dies muss nicht rein das Gehalt sein. Fragen Sie sich auch, wann bin ich innerhalb der Organisation ein „guter Mitarbeiter“? Wie werde ich befördert oder erhalte die größte Wertschätzung durch meine Kollegen und Vorgesetzten? Die Antworten darauf sollten die grün/gelbe Wertewelt bestmöglich unterstützen.
Cultural Awareness:
Die vorherrschenden Wertehaltungen in der Organisation können mittels auf Spiral Dynamics beruhender, empirischer Methoden (Interviews und Fragebögen) leicht transparent gemacht werden, um schneller und zielführender zu wissen, wo man aktuell steht.
Was sind die dominierenden Werte der Individuen in Ihrer Organisation? Wie tickt ihr Unternehmen? Wenn Sie dies ermittelt haben, können leichter Maßnahmen abgeleitet werden, um eine strategische Weiterentwicklung anzuschieben.
Beschleuniger des Wandels:
Identifizieren Sie die systemprägenden Personen in Ihrer Organisation. Dies sind oftmals die Führungskräfte, müssen es aber nicht zwangsläufig sein.
Wer besitzt viel Einfluss? Nach wem richten sich Ihre Mitarbeiter? Zu wem schauen sie auf?
Wenn Sie diese für Ihr Vorhaben gewinnen können, stellt dies einer der stärksten Hebel für organisationale Entwicklung dar.
Diese müssen zuerst mit Eingebunden und „enabled“ werden.
Diese müssen die „neue Welt“ vorleben.
Versuchen Sie den Wandel zudem so weit wie möglich durch Bottom-up Initiativen zu unterstützen, da diese sich als Wirkungsvoller erwiesen haben, als reine Top-down Vorhaben.
ANMERKUNG:
Diesen Artikel habe ich für Dekra Solutions geschrieben. Er erschien im Januar 2019 allerdings als stark gekürzte Version. Deswegen wollte ich hier noch einmal das „original“ posten, da mir die gedruckte Variante so garnicht mehr zusagt.
Der „offizielle“ Artikel kann hier kostenlos heruntergeladen werden:
Die Zukunft der Unternehmen
Wo könnten sich Unternehmen organisatorisch in Zukunft hinentwicklen?
Was passiert zurzeit in unserer Umwelt?
Das sind die Fragen, denen ich in diesem Post mal etwas näher betrachten möchte.
Verfasst wurde der Artikel 2016 von Jan Foelsing.
Ich habe, wie wahrscheinlich auch Sie, das Gefühl, dass alles um uns herum schneller, vernetzter und dabei noch kurzweiliger wird. Die Welt wird immer mehr zu einem globalen Dorf.
Die Auswirkungen dieser neuen Umweltbedingungen auf Organisationen sind dabei viel größer, als dies zuerst scheint. Unter dem „Deckmantel“ von Begriffen wie NewWork, Arbeiten 4.0,… schwappt zurzeit eine riesige Veränderungswelle in die Unternehmen. Ich sehe hierbei das Problem, dass die Firmen zwar viel anstoßen und die Notwendigkeit von Veränderung teilweise klar erkennen. Die tatsächlichen Anstrengungen sich aber zumeist mehr auf die Arbeit samt deren Prozesse und Strukturen fokussieren und das eigentliche Thema der kulturellen Veränderung, die auch durch die gesellschaftliche Veränderung verstärkt wird, nicht betrachten. Zur gesellschaftlichen Veränderung werde ich demnächst noch einen Artikel mit Bezug auf das Spiral Dynamics Modell veröffentlichen, da ich dieses Thema für essenziell für eine mögliche Zukunftsausrichtung von Organisationen halte.
Es wird oftmals versucht, mit allhergebrachten Methoden und Modellen das Unternehmen langsam an die neue Marktdynamik zu „gewöhnen“, doch der wartet nicht… Unternehmen, die auch in Zukunft am Markt bestehen wollen, müssen hier, aus meiner Sicht, viel radikaler und tiefgreifender zu Werke gehen, um agiler (es tut mir leid, dass dieser Begriff so oft fällt. Ich kann ihn auch schon nicht mehr hören) zu werden. Dazu muss die Vernetzungsdichte in den Unternehmen drastisch erhöht werden. Intern sowie nach außen. Eine Öffnung nach außen und eine Rückbesinnung auf die Kunden stehen dabei im Fokus. Das Lösungssystem (Unternehmen), muss mind. so komplex sein wie das Problemsystem (Markt), sagt bereits Ashby’s Law aus. Um dies zu erreichen, spielen im momentanen Kontext agile Methoden wie Effectuation, Desgin Thinking, die Business Model Canvas oder das Blue Ocean Framework eine immer wichtigere Rolle, um sich ständig verändernden Umweltbedingungen schneller anpassen zu können. Aus „survival of the fittest“ wird „survival of the quickest“.
Um die Vernetzung auch intern zu erhöhen und zu fördern, bedarf es auch neuer, digitaler Unterstützer.
Diese Tools firmieren unter vielen Begriffen. Social Collaboration, Social Intranet, Enterprise Social Network, Enterprise 2.0, Arbeiten 4.0, Projektmanagement Plattformen,… Tools wie Trello, Stackfield, Mondays, Slack, Coyo und Jira. Und täglich kommen neue hinzu! Ein digitaler Tool-Jungel tut sich hierbei für viele Firmen auf.
Ein kleiner Tipp: Vorsicht vor „Web 1.0 Tools“! Ihre Mitarbeiter:innen sind von ihrem privaten Gebrauch sehr hübsche und gut durchdachte Apps gewohnt. Diese sollten im Arbeitsumfeld mindestens genauso gut und leicht zu bedienen sein, wie Ihre Mitarbeiter:innen dies auch aus dem privaten Umfeld gewohnt sind. Sonst wird es keine Akzeptanz für die technische Unterstützung geben. Design und Usability geht hier für mich ganz klar über zu viele Funktionen, Integrationen und Strukturen. Die detaillierteste Software hilft nichts, wenn sie keiner nutzen will. 😉
Die interne Erhöhung der Vernetzung führt auch dazu, dass viele, früher künstlich getrennte Unternehmensbereiche immer mehr verschmelzen. Neue Lösungen entstehen immer öfter an den Schnittstellen zwischen den verschiedenen Fachbereichen. Und dies ist auch gut so. Was zu Zeiten der Industrialisierung eine prima Sache war, wird immer mehr zu einer Unternehmens-gefährdenden Hürde. Das Fachbereichs- bzw. Silo-Denken gilt so schnell wie möglich aufzubrechen und immer stärker in interdisziplinären Projekt-Teams zusammenzuarbeiten. Hier können wir, zusätzlich zu den agilen Methoden, die es hierbei einzuführen gilt, noch die Ausführungen von John P. Kotter zum „Dual Operatig System“ empfehlen. Wir sehen dies vor allem im Bereich Corporate Innovation / Corporate Entrepreneurship als eine sehr gute Lösung an und nennen es Dual Organization. Das Themenfeld Holacracy sollte man sich hierbei auch etwas genauer anschauen.
Das Aufbrechen der Silos gilt vor allem auch für den Bereich Lernen / Personalentwicklung. Das Silo-Denken von einem Silo in dem gelernt wird und einem in dem gearbeitet wird, ist nicht mehr angebracht. Sogar kontraproduktiv. Es kostet Zeit und Geld und der Lernerfolg ist einfach zu gering. Hier muss das Lernen viel mehr mit dem täglichen Arbeitsprozess verschmelzen. Neudeutsch „kompetenzorientiertes Workplace Learning“. Die Lernverantwortung liegt dabei immer stärker beim Individuum. Trainingskataloge zu füllen ist nicht mehr zeitgemäß und schon gar nicht zielführend. Es können Angebote gemacht werden, wenn der Mitarbeiter nachfragt. Sonst sollte sich der Mitarbeiter ein Training, was es natürlich auch noch geben wird, aber viel weniger und kürzer (Micro Training) und immer als anwendungsorientiertes Blended Learning Szenario, selbstständig auswählen können. Die Personalentwicklung kann nicht für alle Jobrollen immer auf dem neusten Stand sein, um passende Angebote zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen, da sich auch hier das Rad wesentlich schneller dreht, als dies früher der Fall war. Auch Kurse über openHPI, Udacity, Coursera, LinkedIn Learning oder iversity sollten hier z.B. nutzbar gemacht werden. Motivierte Lerner werden sich schon ein gutes Training heraussuchen. Das muss man diesen nicht vorkauen und reglementieren. Bei firmenspezifischen Trainings zu Prozessen und Software wird hier natürlich noch anders vorgegangen. Das Grundcredo lautet ganz einfach „weniger vorgeben, ist mehr“. Mehr Freiheit und damit auch mehr selbstverantwortliche Weiterentwicklung. Als Personalentwickler wird man viel mehr zu einem Coach für lernreflexsive Maßnahmen oder eine Art SCRUM Master, dessen Aufgabe es ist, die Hindernisse auf dem Weg, hier zum Lernziel der Mitarbeiter, zu beseitigen. Ad-hoc Web-Coachings, Project-based Learning oder Reverse Mentoring sowie kollegiale Intervisionen sind hier sehr interessante Methoden.
In einer digitalisierten Welt stellt sich die Frage, ob mit oder ohne technische Unterstützung nicht mehr. Es stellt sich vielmehr die Frage, wie man seine Zusammenarbeit und sein Lernen sinnvoll digital unterstützen kann. Hier spielt eine durchdachte Didaktik des Lernsettings eine wichtige Rolle.
Ein Beispiel eines modernen Lernszenarios finden Sie zurzeit noch öffentlich zugänglich unter: Pete der Projektleiter.
Es ist eine tolle Zeit, in der die technischen und gesellschaftlichen Bedingungen endlich so weit sind, um digitale Unterstützer wirklich zu einem Mehrwert für eine bessere Zusammenarbeit und ein besseres Lernen werden zu lassen.
Das Berater Dilemma Part 2 – Die Zeit der Zukunftsarchitekten ist gekommen.
Die Zeit der Zukunftsgestalter ist gekommen…
…oder nicht? Wo liegen die Schwierigkeiten in unserem Rollenverständnis des Zukunfts- / Rahmengestalters?
Ist die Zeit wirklich reif für die „Un- / Anti-Berater“?
Werden kreative Hofnarren, oder wie Gunter Dueck sagen würde „Wild Ducks“ (Querdenker) mittlerweile in Firmen „geduldet“ oder ist der Drang nach Konformität aka „Prozesshörigkeit“ noch vorherrschend?
Das Dilemma liegt aus meiner Sicht in der Wechselwirkung zwischen dem Berater- und dem Auftraggeber- /Klientensystem.
Firmen suchen nach Beratern, die alles wissen, die alles können, die immer die Lösung am Besten gleich mit im Gepäck haben.
Man will ja auch nicht zu viel zahlen. Es muss schnell gehen. Es wird eben nach „echten Experten“ gesucht, die einem die Entscheidungen abnehmen können, oder im Fall eines Misserfolgs als Sündenbock dienen können.
Auch sollten die Beratungsergebnisse doch am Besten so sein, dass diese zu den eigenen Vorstellungen und Ideen passen. Bloß keine Experimente, da diese schnell schief gehen könnten. Hier kommen wir in die ungünstige 0-Fehler-Kultur, die wir gerade im deutschsprachigen Raum so gut beherrschen. Die aber für neue Lösungen, Lernen, Veränderungen eher kontraproduktiv ist. Fehler führen dazu, dass man nicht befördert wird. Also macht man das, was am ehesten funktioniert, was zumeist inkrementelle Verbesserungen des vorhandenen sind. Auch wenn das Vorhandene evtl. garnicht mehr zur Umwelt passt. Hauptsache man erreicht seine vorgegeben Ziele. Fehler machen ist dabei besonders für Berater ein no go. Dadurch würden diese ja ihre Berechtigung verlieren, für hohe Tagessätze ihren „Wissensschatz“ preiszugeben. Fehlerhafter Wissensschatz, wer will schon dafür bezahlen!? Also konzentriert man sich darauf, das zu liefern, was der Kunde eh schon im Kopf hat, was nicht allzu „neumodisch“ ist, da dabei auch das Risiko steigt, einmal daneben zu liegen.
Hinzu kommt, dass um Aufträge zu erhalten der Wunsch des Kunden nach der eierlegenden Wollmilchsau auf Seiten der Beraterzunft dazu geführt, dass der Satz „If you can’t make it, fake it“ (until you make it) zu einer echten Grundausrichtung geworden ist. Glaubt mir, ich war Mitarbeiter in international bekannten Consulting Companies und habe viele Bekannte die in diesem Bereich tätig sind und das Bild zeichnet sich überall wie beschrieben. Das Credo ist überall das Gleiche. Jeder kann immer alles. Nicht nur, weil man sich als Berater auch als etwas „besonderes fühlt“, da man einen der begehrtesten Jobs überhaupt ergattern konnte und damit „automatisch mehr kann als Andere“, sondern auch, weil die Firmen/Auftraggeber dies ja so fordern. Diese Attitude möchte ich gerne ablegen. Und zu einer neuen, wirklichen Partnerschaft weiterentwickeln.
Wenn ich früher gesagt hätte: „Warten Sie, ich kann das noch nicht wirklich was Sie von mir wollen, aber ich kann es mir bestimmt aneignen bzw. jemanden mit an Board holen, der hier unterstützen kann, so dass wir gemeinsam eine neue Lösung für Ihre Herausforderung finden“, hätte ich 0 Aufträge bekommen. Mit den entsprechenden Auswirkungen auf die Aufstiegsmöglichkeiten bei der jeweiligen Beratungsfirma. Dort steigt man nämlich auf, wenn man eine hohe Auslastung hat. Also oft vom Kunden gebucht wird und der interne Berater Business Case sich positive gestaltet. Also versucht man als Berater den „Fuß in die Tür“ einer Organisation zu bekommen und das Geschäft dort auszubauen, da dies das übliche Geschäftsmodell von Beratungen darstellt.
Auch lebt man als klassischer Berater von Folgeaufträgen. Akquise ist sehr aufwendig, also versucht man das vorhandene auszubauen. Gleich die ganze Lösung perfekt „auszuliefern“, wäre da nicht ideal für das eigene Geschäftsmodell. So kann es auch einmal passieren, dass man bereits weiß, dass die angeratenen Maßnahmen, z.B. in diesem spezifischen Kontext, nicht zum gewünschten Ergebnis führen werden, aber die Tür für weitere Folgeaufträge öffnen.
Hätte ich bei Kunden gesagt, dass ich nicht alles kann, wäre ein Anderer gekommen und hätte genau das gesagt, was der Kunde hören will. Ob er es dann wirklich auch leisten kann, steht dabei auf einem anderen Zettel. Also kann und weiß man eben alles. Die Chance sich das notwendige Wissen anzueignen oder die Experimenten entstehenden Fehler auf andere zu schieben, besteht ja noch zu genüge…
Eine Wechselwirkung derer wir uns bewusst werden sollten, um diese aufbrechen und ändern zu können.
Denn wem hilft dieses Konstrukt zwischen Berater und Auftraggeber in welches man sich momentan „eingegroovt“ hat etwas? Mir persönlich nicht, da dies nicht mit meinen Werten vereinbar ist und dem Kunden auch nicht, da er glaubt er hat die „eierlegende Wollmilchsau“ eingekauft und dann liefert der Berater auch nur Konzepte aus der Vergangenheit… Oder Konzepte die in der Praxis nicht nutzbar sind bzw. nicht angenommen werden. Dies kann man dann immer noch leicht auf die Kultur bzw. die Nutzer schieben…
Ein mögliches Zielbild
Ein Zukunftsgestalter, oder auch Framework Designer versucht seltener alte Lösungen auf neue Probleme zu münzen, sondern weiß, dass in einem vernetzten System die Wechselwirkungen immer zu unterschiedlichen Ergebnissen führen können. Aus diesem Grund muss die Vorgehensweise agiler, kleinteiliger sein und bedarf mehrerer Iterationen gepaart mit Beobachtungsphasen wie das System und seine Umwelt auf die Veränderung reagiert. Man könnte es auch Tests nennen, die oft noch fehlerbehaftet sind. Im Kontext von komplexen Problemen ist dies, aus meiner Sicht, die zurzeit bessere Vorgehensweise, denn (Experten)Wissen war Macht. Dies stellt aber keinen Mehrwert mehr da. Ein Kontext- und Komplexitätsverständnis mit der Fähigkeit unterschiedliche Systeme mit einer „freieren / externen Brille“ als diese zu betrachten und gemeinsam, schrittweise neue Lösungen zu entwickeln, wird in Zukunft unabdingbar.
Dazu gehört auch ein gemeinsames Ausprobieren und Zugeben können von „Nichtwissen“, ein Zulassen von gemeinsamen „Fehlerräumen“ oder besser Lernräumen, ohne das „blame game“ zu spielen. Eben echt echt, ganz echt partnerschaftlich zusammenzuarbeiten. Heutzutage würde man wohl sagen „auf Augenhöhe“. Dann finde ich, können wir dieses in Schieflage geratene Berater-/Klientensystem zusammen wieder sinnvoll nutzen. Das würde ich mir zumindest wünschen. 🙂
Kompetenzen der Zukunft – Was wird benötigt?
Wir bei Elevation Labs glauben nicht an DIE eine Lösung, sondern mehr an DIE Kompetenzen der Zukunft. Nur warum und was sind diese Kompetenzen?
Dieser Artkel ist zuerst erschienen unter: Elevation Labs – Impulse
Aus unserer Sicht gibt es nur Lösungsansätze die immer wieder kritisch hinterfragt und mit der Umwelt in Einklang gebracht werden müssen. Kein Geschäftsmodell wirkt mehr für immer oder überall. Die Halbwertzeit ist stark abnehmend. Der Kontext gewinnt weiter an Bedeutung und dieser ändert sich immer häufiger mit rapider Geschwindigkeit. Vorgefertigte, festgefahrene Denkmuster von Beratern und Experten sind da oftmals eher hinderlich. Eine Lösung erhält hier immer mehr einen temporären Charakter. Mehr in den Vordergrund kommen nun die Kompetenzen die dahinterliegen.
Deswegen lieben wir sogenannte „agile“ Methoden wie Design Thinking, Effectuation, SCRUM, Value Proposition Design, Business Model Canvas, Blue Ocean Framework,… also unseren ElevationKit.
Diese bieten die Chance Lösungen auch während der Entstehung immer wieder anzupassen und mit der Umwelt in Einklang zu bringen.
Für uns ist dies die Arbeitsweise der Zukunft. Doch muss auch die Kultur dies unterstützen und nicht aktiv verhindern. Silos müssen aufgebrochen werden, um neue, flachere Hierarchien mit mehr Eigenverantwortung beim Individuum zu ermöglichen. Die Schattenwelt der funktional gegliederten Einheiten endet damit. Ins Zentrum rückt nun zum ersten Mal wirklich der Kunde für dessen Probleme und Bedürfnisse multifunktionale Projektteams gebildet werden. Davor haben sich viele Organisationen seit längerem zu stark mit internen Prozessen und Machtkämpfen beschäftigt. Diese Art der Organisationen werden auf Dauer aussterben. Wie eine solche Kundenfokussierung aussehen kann, zeigen z.B. die („agilen“) Lean Startup Methoden sehr schön auf. Welche Auswirkungen dies auf Management und Führung hat, soll Inhalt eines anderen Artikels werden.
Die Zusammenarbeitsfähigkeit in heterogenen, multikulturellen Teams ist dabei ein Hauptpfeiler für unternehmerischen Erfolg in der Zukunft. Aus unserer Sicht gehört fluideren, agileren Organisationen bei denen der Kunde wirklich im Fokus steht ganz klar die Zukunft. Hier spielt auch die Transformations- bzw. Veränderungskompetenz eine entscheidende Rolle. Die konsequente Verwendung agiler Methoden gepaart mit einer passenden Visualisierung ist auch hierfür ein Enabler. Hier hinein spielt zudem auch ganz klar die Lernfähigkeit der im System agierenden Individuen. Aus unserer Sicht wird jede Firma in den nächsten 5-10 Jahren erkennen, dass die Hauptaufgabe einer zukunftsfähigen Organisation hauptsächlich darin besteht, sich um die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter bzw. bis dahin eher ihrer Netzwerkpartner zu kümmern und für diese die richtigen Rahmenbedingungen zu gewährleisten, die sie in ihren kreativen Lösungsfindungsprozessen bestmöglich unterstützen. Des Weiteren sehen wir Flexibilität, eine gut ausgeprägte Fähigkeit Projekte strukturieren und durchführen zu können, sowie ein hohes Maß an kontextbezogenen Lösungsentwicklungsfähigkeiten (Transferkompetenz) als äußerst wichtige Kompetenzen an. Abgerundet werden diese noch durch persönliche Eigenschaften wie begeistern, mitreißen, aktivieren zu können gepaart mit einer guten Ausdrucksstärke.
Wenn man sich diese ganzen Kompetenzen noch einmal anschaut, sieht man, dass wir kurz gesagt, mehr Entrepreneure benötigen. Da diese genau diese Fähigkeiten mit sich bringen.
Das Softwareunterstützung dabei ein MUSS ist, erklärt sich im digitalen Informationszeitalter von alleine. In Zeiten der Industrialisierung konnte man sich noch die Frage stellen, ob eine digitale Unterstützung hilfreich ist. In einer durch Digitalisierung komplett vernetzten Welt stellt sich diese nicht mehr. Hier stellt sich viel mehr die Frage mit welcher Technologie eine Lösung unterstütz werden soll, nicht mehr ob.