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Natural Learning – Wie lernen eigentlich Startups?

Natural Learning („natürliches Lernen“) – Der Garant für ein „nachhaltigeres Lernen“!?

Wie funktioniert Lernen eigentlich, wenn wir es nicht als solches „labeln“, sowie planen und steuern wollen?

Wie lernen wir eigentlich in Systemen, in denen die Lernpfade und die Soll-Kompetenzen nicht von anderen vorgegeben werden, ist für mich eine aktuelle Frage, die mich in letzter Zeit öfter beschäftigt hat. Gibt es auch Situationen in unserem Leben, in denen wir uns neue Fähigkeiten oder Wissen aneignen, ohne, dass wir dies als für uns so erlerntes, klassisches Lernen wahrnehmen? Lernen, wie wir es z.B. im Privaten, aber auch Startup-Bereich leben, ohne es explizit als solches zu kennzeichnen. Nicht wie es uns in einer (Hoch)Schule oder auch noch in vielen klassischen Trainingssettings oder gar Qualifizierungsmaßnahmen /-programmen, vorgelebt wird.

Ich möchte diese Art des „freien“, „ungelabelten“ Lernens im forthinein als „natürliches Lernen“ / Natural Learning bezeichnen.

In meiner beruflichen Zeit durfte ich bereits in vielen Arten von Systemen tätig sein. Von multinationalen Konzernen, über Mittelständler, hin zu kleinen Unternehmen und NGOs, sowie dem staatlichen Bildungssektor. In den letzten 2 Jahren nun auch im Startup-Bereich. Zum einen als Freiberufler in einem Startup Incubator und zum anderen mit meinem eigenen Startup.

Die (Lern-)Kultur, in der ich mich bis jetzt am wohlsten gefühlt habe, ist dabei ganz klar die des Startup-Sektors. Besonders Hochschulen aber auch Konzerne erscheinen mir zu starr und unflexibel. Es geht in diesen Systemen, gefühlt, zumeist nur darum Vorgaben und Prozesse zu befolgen, um möglichst nicht „negativ“ aufzufallen. Damit wird sehr viel Energie aufgewandt, die internen Richtlinien am „Laufen“ zu halten. Aber eine positive Entwicklung, also marktfähige Innovationen bzw. -Geschäftsmodelle, in deren Kontext auch ganz viel Lernen vonstattengeht, passiert besonders in den Bereichen, wo es „unbequemer“, undefinierter, offener zugeht. Wo nicht alles geplant, strukturiert und vorgegeben ist. Wo noch genug Restenergie übrig ist, um sich überhaupt den Raum nehmen zu können kreativ-schöpferische Lösungen zu entwickeln. In der Thermodynamik nennt man dies den Grad der Entropie. Je höher diese in einem System ist, desto weniger Energie ist ungebunden im System vorhanden. Das System wird zuerst stabiler, was ja perse nicht falsch, sogar oftmals gut ist. Bei „zu viel Entropie“ wird das System, wie beispielsweise ein Unternehmen, aber zunehmend starrer. Dabei bleibt die Lern- und Veränderungsfähigkeit und somit die Innovationskraft auf der Strecke. Dies bedeutet, dass wir den Rahmen für Lernprozesse neu stecken sollten, um neue Energie für neue Ideen schaffen zu können.

Im Folgenden möchte ich erläutern, wie ich „natürliche Lernprozesse“ bei mir selbst und im Startup-Bereich wahrgenommen habe.

Startups befinden sich z.B. häufig in Coworking Spaces und anderen, oft auch digitalen Netzwerken, um sich mit Gleichgesinnten besser vernetzen zu können. Vernetzung spielt bei Startups ohnehin eine äußerst wichtige Rolle. Dabei verschwimmen die Unternehmensgrenzen zunehmend, da man sich gegenseitig viel stärker unterstützt. Man könnte dies vielleicht auch als die Vorstufe bzw. den Startpunkt zu „fluiden Organisationen“ bezeichnen? Lernen passiert dabei ganz „natürlich“ im täglichen Doing. Man befindet sich z.B. in einer Situation, in der ein anderes Startup schon einmal war und kann so lernen, was bei dem anderen Startup funktioniert hat und was nicht. Der Eine hilft dem Anderen z.B. bei Online Kampagnen, dafür hilft der Andere dann z.B. bei der Homepage. Moderne Arbeitswelten (NewWork) kennen im Bereich von Startups oftmals schon keine Unternehmensgrenzen mehr. Es geht vielmehr um Kompetenzen und zwar bei Menschen, die sich erst einmal gegen einen sicheren Gehaltsscheck entschieden haben, um etwas tun zu können, worauf sie wirklich LUST haben. Was hat dies jetzt mit „natürlichem Lernen“ zu tun? Ich beschreibe hier bereits etwas die Rahmenbedingungen, die herrschen, wenn Menschen freiwillig, viel und intensiv lernen, ohne dies als geplante Vorgabe oder Muss zu verstehen. Im Startup-Bereich herrscht vom Start her eine enorm hohe, intrinsische Lernmotivation, die zudem noch an Emotionen gekoppelt ist. Ein wahrer BOOST für nachhaltiges Lernen und Kreativität, zumindest wenn man der Hirnforschung nach z.B. Prof. Dr. Gerald Hüther Glauben schenken mag. Finanziell bedeutet diese Situation oftmals eine große Unsicherheit und trotzdem tun Startups es (Intrinsische Motivation).

 

Lernen im Corporate – vs. Startup-Bereich:

„Herr Müller, Sie müssten diese Woche noch unbedingt die Facebook Kampagne für unser bald live gehendes, neues Produkt starten.“

„Oh, ich habe aber leider noch keinen Plan von Facebook-Ads, da wir diesen Kanal noch nie zuvor genutzt haben. Warten Sie kurz, ich gehe lieber in 3 Wochen zuerst auf ein Online Marketing Seminar für 2.000€, danach mache ich unsere neue Online-Kampagne. Sonst kann ich das ja gar nicht. Sie müssen das aber zuerst noch mit meinem Chef klären, der das Budget beim Bereichsleiter prüfen muss. Ich hoffe nur, das können Sie noch im nächsten Quartalsmeeting nächste Woche besprechen, sonst verzögert sich das Ganze noch etwas. Vorher kann ich da leider nichts machen.“

Eine vielleicht nicht völlig untypische Szene, aus dem Lernalltag eines größeren Unternehmens. In dem Training sitzt man dann, hört viel zu und wenn es gut läuft macht man auch 2-3 praktische, aber dennoch fiktive, Beispielaufgaben. Zumeist kommt die Person anschließend aus dem Training zurück, und hat erst einmal 3-4 dringliche Themen zu erledigen, die in der Zeit der Abwesenheit liegengeblieben sind, bevor es an die tatsächlich praktische Anwendung des Erlernten geht. Bis dahin ist das erworbene Wissen, bereits wieder zu über 70% weg (siehe Vergessenskurve nach Ebbinghaus). Und man merkt zudem, was eigentlich hätte noch Thema in dem Training sein sollen, um die anstehende Aufgabe bestmöglich erfüllen zu können…

Im Startup-Bereich hingegen, laufen diese Lernprozesse ganz anders ab.

Es tritt ein Fall auf, für welchen noch nicht genügend Fähigkeiten im Startup-Team vorhanden sind. Zuerst wird einmal Google oder immer öfter auch direkt YouTube befragt (Micro Learning). Über die dort gefundenen Quellen kann man oftmals bereits das notwendige Wissen sammeln. Falls nicht, wird das unmittelbare Umfeld z.B. im CoWorking-Space zu Rate gezogen, oder im digitalen Netzwerk nachgefragt (VernetzungsdichteKonnektivismus).

Der Suchende erhält dann entweder live vor Ort als eine Art ad-hoc Training / Peer Support am echten „Problem“ Hilfe, oder aus dem erweiterten (e)Netzwerk z.B. via Skype oder Google Hangouts. Learning by Doing in Paradeform im REALEN Problemkontext, welcher an ein aktives / akutes Bedürfnis, also eine Emotion gebunden ist (Kognitivismus). Man könnte es auch als Peer- bzw. Social Learning gepaart mit einem Schuss ad-hoc Peer-Coaching bezeichnen. So entstehen in Coworking-Spaces unter Startups oder Kleinfirmen nebenbei oftmals firmenübergreifende Communities of Practice – und das ohne Prozesse und großen Aufwand die Menschen zum Lernen und Austausch „zu bewegen“, also mittels vieler „Interventions- und Motivationsmaßnahmen“… Verrückte Welt! 😀

Falls das Netzwerk einmal nicht helfen kann, werden oftmals online Kurse auf z.B. Udemy, Coursera, edX oder Udacity genutzt. Diese sind immer direkt zugänglich und die Kosten liegen meist zwischen 0-50€. Josh Bersin beschreibt dies in seinem wirklich tollen Artikel über „The Disruption of Digital Learning“ als Learning auf der Micro-Ebene. Also im „moment of need“, welches auch unter Performance Support bekannt ist.

Zudem werden im Startup-Bereich für Wissenslücken und den stetigen Blick über den Tellerrand oftmals die im Startup-Kosmos häufigen Netzwerktreffen genutzt. Diese finden zumeist abends im zeitlichen Umfang von max. 2-3 Stunden statt, in dem es Impulsvorträge und kleine Wissenshappen oftmals frei Haus, oder für max. 20-70€ den Abend gibt (Micro Trainings). Man hilft sich über die Unternehmensgrenzen hinaus im Netzwerk, was sich auf diesen Veranstaltungen zumeist auch noch stetig vergrößert. Im Nachgang dann auch gerne weiterhin mittels digitaler Tools wie Slack, Facebook oder Xing, aber auch immer öfter über Tools wie z.B. Asana und DaPulse.

Bei “natürlichen Lernprozessen“ kommt es somit oftmals ganz ungesteuert und unorganisiert zu einem Mix zwischen autodidaktischen Lernphasen gepaart mit ad-hoc Trainings und -Coachings (Blended Learning) und dies in Präsenz sowie digital.

„Agiler“ und „nachhaltiger“ geht es zurzeit aus meiner Sicht nicht.

 

Wie wird sich sonst noch Wissen im Startup-Bereich angeeignet?

Neue, interessante Artikel, die zumeist in Newsfeed-Readern wie Feedly oder als gelikte Seiten über Facebook abonniert wurden, werden über z.B. WhatsApp, Slack, Twitter, Confluence, Podcasts, eigene oder Netzwerk-Blogs sowie Pinterest getauscht, angereichert, diskutiert (Behaviorismus, Knowledge Sharing, Konnektivismus).

Dabei entstehen ganz beiläufig Knowledge Communities, in denen Lernen ganz natürlich, selbstinitiiert und -gesteuert „passiert“. Oft werden diese Inhalte über das mobile Endgerät „konsumiert“ (Mobile Learning).

Die für einen persönlich interessanten Artikel werden dann in einem Personal Learning Environment / Personal Storage Space wie z.B. in Evernote oder OneNote in den persönlichen Fundus aufgenommen. Nicht selten entwickeln sich in diesem Prozess neue Ideen, die analog oder digital niedergeschrieben werden, oder direkt im nächsten Online Meeting mit den Kollegen besprochen, oder über Slack bereits vorab geteilt, um die Meinung der Anderen einzuholen.

Auch wenn bei Startups sehr stark versucht wird, sich in Teilbereichen fundierte Fähigkeiten anzueignen, um die Kompetenzausprägungen im Team möglichst ergänzend zu gestalten, bleibt der Blick doch umfassender, da man oftmals (auch aufgrund des stetigen Ressourcenmangels) gezwungen ist, sich in mehreren Bereichen fit zu machen.

Dabei entstehen große Möglichkeitsräume für intrinsisch getriggertes Lernen, ohne dass dies so bezeichnet wird. Es passiert einfach ganz natürlich, wie dies auch der Fall ist, wenn man z.B. im Privaten ein Gartenhäuschen bauen will, dies aber noch nie getan hat. Der Prozess ist hierbei sehr ähnlich zu dem hier Beschriebenen.

In den meisten anderen Bereichen haben wir oftmals noch das typische Bild im Kopf von, „hier wird gelernt und dort wird gearbeitet“. Damit gilt es aus meiner Sicht endlich aufzuhören. Dass man im Schnitt 24 Stunden nach einem Training bereits wieder 70% vergessen hat, ist bereits seit 1885(!!) bekannt und trotzdem fließt immer noch ein Großteil des Budgets in genau diese Maßnahmen. Siehe z.B. hier: https://www.neuronation.de/gedaechtnistraining/vergessenskurve

Eine neue Meta-Studie (2017) zur Effektivität von Corporate Trainings bestätigt dies aufs Neue wie Jane Heart hier aufzeigt:

http://modernworkplacelearning.com/magazine/company-training-and-e-learning-is-the-least-valued-way-of-learning-at-work-what-does-this-mean-for-ld/

Wie bei so vielem in unserer sich rapide entwickelnden Gesellschaft, nehmen Startup- und oftmals auch IT-Abteilungs-Subkulturen (siehe z.B. SCRUM und der Einsatz digitaler Helfer) eine große Vorreiterrolle darin ein, wo sich die Themen Zusammenarbeiten/Arbeiten und Lernen hin entwickeln und wie diese immer mehr verschwimmen und verschmelzen.

Im Startup-Bereich lässt sich sehr schön sehen, wie die integrierte Lern- / Arbeitswelt der Zukunft aussehen kann.

Anmerkung: Dazu kommt noch die im Startup-Bereich sogar teilweise angepriesene „Fehlerkultur“ oder besser „Fehler sind ok, wenn man daraus lernt-Kultur“. Siehe z.B. das Format „Fuckup Nights“ (Erfahrungsaustausch über Projekte, die schiefliefen), welches durch Vernetzung und Austausch in besonders emotional geladenen Kontexten die Lernkurve positiv beeinflusst. Ein perfekter Nährboden für nachhaltigere Lernprozesse.

 

Ziel im Corporate aber auch Schul- sowie Hochschulbereich sollte es somit sein die Rahmenbedingungen bzw. das Framework, in dem Lernen ganz natürlich passiert und wobei oftmals (ganz nebenbei noch) neue Ideen entstehen, neu zu definieren. Und dies auf analoger (z.B. durch interdisziplinäre Teamräume / CoWorking-Spaces / Working out Loud), aber auch digitaler Ebene durch Tools wie z.B. Stackfield, Coyo, Slack, DaPulse, Trello oder auch SAP Jam.

Dabei gilt es mehr denn je, die in den letzten 20 Jahren gebildeten Strukturen und Prozesse zu hinterfragen und zu überlegen, wie sich diese minimieren lassen, um Raum für selbstinitiierte Lern- und Entwicklungsprozesse zu schaffen. Alle anderen Jobs, die keine kreativ-wertschöpfenden Tätigkeiten beinhalten, für welche stetiges Lernen ein MUSS ist, werden im nächsten Jahrzehnt im Rahmen der digitalen Transformation ohnehin automatisiert…

Der Artikel beinhaltet zwar keine fertige Lösung, aber bereits einige Ansatzpunkte, über die es sich lohnen würde weiter nachzudenken und diese auszuprobieren. Packen wir es an! 🙂

 

Weiterführende Links:

Die Neuerfindung der Arbeitswelt (2012): https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/die-neuerfindung-der-arbeitswelt/

Anmerkung: Bereits aus dem Jahr 2012 und immer noch wegweisend… P.S.: Kreativität = Problemlösungskompetenz = Lernfähigkeit

 

Ohne Spiel keine Kreativität (2017): https://www.facebook.com/neuewegefinden/videos/1834098413522764/

Anmerkung: Ein Blick über den Tellerrand zu Kreativität, Spielen und Lernen

 

Wie könnte die Arbeitswelt der Zukunft ausschauen (2017): http://t3n.de/news/t3n-podcast-zukunft-der-arbeitswelt-797635/

Anmerkung: Coworking olé olé

 

Dieser Artiekl ist zuerst hier erschienen.

 

Communities, Social Collaboration Tools und ihre Hürden

Oder warum klappt das oft nicht mit dem kollaborativen Arbeiten und Lernen?

 

Im Rahmen des MOOCathon – Corporate Learning 2025 (#cl2025) wurde von Bosch eine Grafik eingebracht, die zeigt, was Bosch im Rahmen von „digital collaboration“ für wichtig erachtet.

Wie ich finde eine wirklich gelungene Aufzählung mit wichtigen Stellschrauben, um das Thema NewWork / Arbeiten 4.0 nicht nur digital zu unterstützen.

 

 

Ich würde aus der Grafik gerne einen Aspekt noch einmal besonders beleuchten, da ich ihn für zentral erachte. Und zwar den Punkt Anerkennung oder auch Wertschätzung. Ohne diese, ist der Rest m. E. einfach nur eine schöne Idee. Wie ein Leitbild, welches einmal erarbeitet und dann in der Eingangshalle aufgehängt wurde. Hierbei ist auch mehr der Wunsch der Vater des Gedankens, dass dieses Leitbild Einfluss auf die Unternehmenskultur hat…

Warum engagieren sich Menschen in Netzwerken? Warum funktionieren einige Communities gut, aber die meisten eher weniger gut?

Im Privaten funktionieren diese aus meiner Sicht tendenziell besser, da man sich an einem selbst gewählten Thema, für welches man eine Leidenschaft besitzt, beteiligt. Dort ist man unter „Gleichgesinnten“, fühlt sich verstanden und erhält Wertschätzung durch die Community. Falls dies nicht der Fall ist, wird das Netzwerk sehr schnell wieder in sich zusammenfallen.

Ein Blick auf private Freunde-Communities:

Ich durfte bis jetzt in 3 Städten in Deutschland leben und bin dadurch in mind. 4-5 Whatsapp- und Telegram-Gruppen. Diese setzen sich zwar aus Freunden zusammen, die aber oftmals ganz unterschiedliche oder lediglich ein paar sich überschneidende Interessen haben.

Ich habe dabei beobachtet, dass in diesem Kontext die Community nur „funktioniert“, wenn man es schafft, mit einem Beitrag eine kritische Masse an Gruppenmitgliedern von sagen wir einmal 30-50% anzusprechen. Also deren Bedürfnis bzw. deren Leidenschaft in dem jeweiligen Augenblick zu treffen. Wenn dies einmal klappt, folgt der Rest einfach. Ich glaube man fühlt sich ab einer kritischen Masse „sozial verpflichtet“ ebenfalls zu reagieren.

Bei so kleinen und heterogenen Gruppen ist dies äußerst schwierig. Zumeist sind diese Gruppenchats eher selten aktiv. Außer man findet sich zu einer gemeinsamen Aktion zusammen. Leichter ist es aus meiner Sicht bei themenfokussierten Communities mit einer hohen Anzahl an Teilnehmern. In diesem Kontext sollte es leichter fallen stabile und aktive Communities zu erzeugen.

„Resonanz im System zu erzeugen ist in einer Zeit der „Reiz- und Inhaltsüberflutung“ gar nicht mehr so einfach…“

Wenn jemand mehrfach Beiträge für die Community leistet, auf die nicht reagiert wird, dann wird diese Person auf Dauer ihr Engagement einstellen, da die Wertschätzung fehlt. Dabei reicht bereits ein Smiley, LOL, oder der Gleichen zumeist schon aus, da unser Gehirn sofort anfängt Dopamin auszuschütten. Was uns ein gutes Gefühl gibt. Falls dies nicht geschieht, verfällt man relativ schnell in einen passiven Reagieren-Modus. Eine Überflutung mit Reizen, wie z.B. durch zu viele offene Tätigkeiten, Druck oder Stress, kann diesen Effekt schnell verstärken.

Wenig Wertschätzung, mehr passiv reagieren gepaart mit einer zu vollen ToDo-List ist aus meiner Sicht nicht wirklich ungewöhnlich in unserem wirtschaftlichen Kontext. Hierin stecken einige Stellschrauben, die für den Aufbau von Communities hinderlich oder förderlich sein können. Wie z.B. das Entlohnungs- und Bonussystem in Organisationen. Communities sind nun mal soziale Systeme in denen ein hohes Maß an Wechselwirkung herrscht, die stark durch die vorherrschenden Prozesse und Strukturen beeinflusst werden.

Hypothese:Der ganzheitlich betrachtete, organisationale Rahmen, in welchem sich die Unternehmenskultur entwickelt, macht einen großen Teil dabei aus, ob Communities in Unternehmen Mehrwerte stiften können.“

Deswegen reicht es nicht aus, einfach mal ein Tool einzuführen und dann, selbst unter großen Anstrengungen (Maßnahmen, Interventionen), zu hoffen, dass sich darin langfristig funktionierende Communities bilden. Wenn der Rahmen, also die Prozesse, Strukturen und Fühunrungskultur dies nicht unterstützen, kann ein Tool dabei nur selten helfen. Im Gegenteil, es kann regelrecht zur Abstoßung des Neuen durch das System kommen.

Wertschätzung ist etwas, was kulturell gewünscht und unterstützt werden muss, sonst findet es nicht statt. Die schwäbische Kultur ist hier evtl. ein passendes Beispiel. Wenn es heißt: „Nicht geschwätzt, ist gelobt genug“, dann wird in diesem Kontext der Aufbau von Communities bereits durch diesen kulturellen Aspekt erschwert.

Wertschätzung ein Feldversuch

Ich habe das Thema Wertschätzung einmal etwas am lebenden Objekt getestet (aber bitte nicht meinen Freunden erzählen! :D).

Sagen wir es gibt 2-3 Personen, die öfter Beiträge wie Links, oder Fragen teilen. Wird eine dieser Personen regelmäßig wertgeschätzt und die Anderen nicht, dann ist es wahrscheinlicher, dass die wertgeschätzte Person weitere Inhalte einstellen wird. Möglicherweise sogar öfter als zuvor. Die Anderen werden dies dagegen weniger tun. So zumindest meine Beobachtung.

Die 90/9/1-Regel:

Besonders wenn Communities noch klein sind, und es nicht genügend Personen gibt, die zu den im Schnitt 1% der wirklich aktiven Content Erstellern und Teilern gehören, sondern mehr zu den 90% der Menschen, die im digitalen Netz rein konsumieren, ohne sich dabei aktiv einzubringen, gibt es nicht genügend Personen, die dem 1% die Wertschätzung entgegenbringen, die diese sich wünschen. Es gilt in Communities aus meiner Sicht also nicht nur von den 90% einige zu aktivieren, um die 9% der teilweise aktiven etwas auszubauen, sondern auch die 1% der aktiven und die 9% der teilweise aktiven zu wertschätzen, um sie nicht zu „vergraulen“ (siehe 90/9/1 Regel des Internets: https://de.wikipedia.org/wiki/Ein-Prozent-Regel_%28Internet%29).

Im Arbeitskontext ist es allerdings, wie bereits angedeutet, noch viel schwieriger Communities, die von alleine funktionieren, zu etablieren. Die vorherrschende Unternehmenskultur beeinflusst dies entscheidend. Zurzeit sehen viele Menschen, systembedingt, ohne eigenes Verschulden, Arbeit nur noch als notwendiges „Übel“ an. Dadurch verspüren diese natürlich auch keine positiven Emotionen, keine Leidenschaft für die Themen im Arbeitskontext. Falls zudem ein organisationaler Rahmen vorherrschend ist, bei dem es mehr um Controlling, Steuerung, Befehlsketten, Funktionieren (am besten wie eine Maschine) geht, wird das Bilden von Communities, zumindest aus meiner Sicht, so gut wie unmöglich sein. Besonders dann, wenn der Austausch nicht als „Arbeit“ angesehen wird, sondern als „Störung“ in der möglichst effizienten (nicht effektiven!) Abarbeitung vordefinierter Prozesse.

„Was machst du da? Filmchen gucken? Mit den Kollegen chatten? Dein Leben will ich haben! Hast du nichts anderes zu tun?“

In einer solchen Kultur, die, wie ich glaube systembedingt in den meisten Firmen in Deutschland noch dominant ist, können Communities höchstens in kleinen Teilbereichen funktionieren. Dort wo es eine Führungskraft geschafft hat, ihre eigene kleine Subkultur zu kreieren…

Wie oft habe ich schon gehört: „Ja, diese Chats sind doch wie Foren, das haben wir schon einmal probiert, aber keiner hat mitgemacht.“ Und zumeist noch im gleichen Atemzug: „Ja, dieser Austausch ist ja bestimmt ganz gut, doch wie kann ich nun messen, wie sich die Kompetenzen dadurch verbessert haben, oder sehen, ob die Mitarbeiter das Video auch angeschaut haben? Und wie kann ich verhindern, dass dort zu viele Privatnachrichten und Inhalte geteilt werden?“…

Communities haben in den so ausgeprägten Kulturen auch kein wirkliches „standing“. Man macht sie halt mal „auf“, weil man gelesen hat, dass das gut für die Innovationskraft wäre. Aber eine besonders beim Start so wichtige Betreuung und Hilfe der Community-Mitglieder bleibt dabei oftmals aus. „Dafür haben wir keine Ressourcen / keine Zeit…“.

Hypothese: So klappt‘s leider nicht mit dem Nachbarn äh, aktiven Netzwerken.

NewWork bedeutet also nicht freies Mittagessen, Flex-Office, Tischkicker oder zwei Hierarchie-Stufen zu streichen, sondern eine ganzheitliche Transformation von Organisationen, ohne diese das Bilden von Communities in z.B. Social Collaboration Tools wie SAP Jam, Stackfield, Yammer, Asana,… eine sehr herausfordernde Aufgabe sein wird.

Wenn aber auch der organisationale und kulturelle Rahmen solche neuen Collaboration Tools unterstützt, wird man erleben, was für fantastische Dynamiken in solchen Systemen entstehen können. Trotzdem bin ich nicht der Meinung, dass man jetzt sagen sollte: „Ok, wir müssen erst unsere Kultur verändern, um dann die digitalen Helfer zu implementieren.“ Denn die Neuen, auf Zusammenarbeit ausgelegten Tools dienen auch gleichzeitig als Rahmengeber, als eine Variable im System, welche Einfluss auf die Kultur hat. Man sollte sich jedoch nicht der Illusion hingeben, dass man ein solches Tool einfach mal zur Verfügung stellt und dann sofort 80% Juhuuu schreien und die Option aktiv nutzen. Es darf nicht vergessen werden, dass wir Menschen Gewohnheitstiere sind und in den letzten Jahrzehnten im Arbeitskontext darauf getrimmt wurden möglichst nicht selbstständig zu denken, sondern die Prozesse, wie gewohnt, bestmöglich abzuarbeiten. Mühsam muss sich das Eichhörnchen im Community-Bereich ernähren, bevor mal eine dicke Ernte ansteht… Wenn 20-30% der Belegschaft ein solches Tool zum Start annehmen würden, würde ich dies bereits als gelungenen Start bezeichnen.

Aber Vorsicht! Das althergebrachte Bauen von Prozessen, die eine Nutzung im Prinzip verpflichtend machen, hilft hier nicht mehr. Im Gegenteil!

Klar, KVP darf / soll / muss man schon lange machen. Hat aber oft ja auch nicht wirklich funktioniert, da man dafür auch wieder eine Kultur des ständigen Lernens und genauso Verlernens!!! benötigt… Zudem wird dabei oftmals nur an der Effizienz gedreht. Aber ob der ganze Prozess überhaupt noch sinnvoll ist, wird hierbei eher weniger betrachtet / erkannt. Bestes Beispiel ist hier aus meiner Sicht Lean Management. Da steckt so viel Potenzial drin… auch im Hinblick auf das Fabelwesen der Lernenden Organisation, doch die wenigsten haben es geschafft dieses zu nutzen. Positive Beispiele sind m.E. Festo, Porsche und Festool.

Bei den meisten Firmen waren viele Jahre Berater im Haus, die das Thema zum „Fliegen“ bringen sollten, aber ohne sich darüber Gedanken zu machen, welcher Kultur diese Methoden bedürfen und wie die Führungskräfte dies, z.B. mittels Kata-Coaching, zum Leben erwecken müssen… Prozesse und Strukturen sind hier klar zu kurz gegriffen. Wenn es natürlich auch einfacher ist, an Prozessen zu arbeiten, als an der Kultur, da diese oftmals etwas nebulös erscheint, schwer greifbar und „manipulierbar“ ist… Da kann man sich als z.B. externer Berater schnell die Finger dran verbrennen, da auch die internen, politischen Gegebenheiten hier mit hineinspielen. Komplexe Systeme mit Wechselwirkungen eben… Prozesse und Strukturen, darüber kann man leichter sprechen und diese lassen sich auch viel leichter verändern… Doch Menschen erwecken diese, zumindest noch,  zum Leben. Da wird es dann vielen doch noch etwas zu komplex und heikel.

Als essenziel erachte ich für den Start von Communities z.B. in einem ESN (Enterprise Social Network) gute „Community Hebammen“, die die „Early Adopter“ wertschätzen und ihnen die Anerkennung geben, die sie auch verdient haben.

Vielleicht würde ein „Community Heros Award“ hierbei auch helfen.

 

Zusatz:

Was mir beim Schreiben noch aufgefallen ist, ist, dass die Zeiten der „leichten“ Lösungen wohl immer mehr vorbei sind. Prozesse und Strukturen sind im Vergleich zu Communities, Netzwerken, Unternehmenskulturen so etwas wie Kindergarten vs. Forschungszentrum. Das Schöne daran aus meiner Sicht als externer Unterstützer von Unternehmen ist, dass bei diesen Themen externe Helfer, vielleicht zum ersten Mal, wirklich notwendig und hilfreich sein können, da sie noch nicht vom System „absorbiert“ wurden. Dadurch lassen sich kulturelle Wirkzusammenhänge besser erkennen. Eine systemische Ausbildung erachte ich dafür als sehr wichtig, um die richtige Haltung zu haben sowie sinnvolle Techniken für komplexe Systeme zu kennen. Mit fertigen Lösungen um die Ecke zu kommen, kann hierbei nicht mehr funktionieren und auch die zugekauften, externen Ressourcen werden mehr Fehler in den Transformationsprozessen machen. Hierfür ist auch ein Umdenken auf Dienstleister- und Klientenseite wichtig, sonst erhält man wieder nur klassische Consultants, die sich auf Analysen und dann neue Prozesse und Strukturen stürzen, da sie hierbei am ehesten die richtigen Kniffe kennen und sich damit auch wirklich gut und lange in ein Unternehmen graben können, was zuträglich für die eigene Karriere und das Portemonnaie ist. Wirkliche Mehrwerte für die Klienten können dadurch, so glaube ich, nicht mehr erzielt werden. Auch dieses System befindet sich also im Umbruch und wird dabei mehr zu einer „Solution Development Community“!?? Spannende Zeiten! 🙂

 

Dieser Artikel ist auch auf folgenden Blogs veröffentlicht worden:

Communities, Social Collaboration Tools und ihre Hürden

Social Learning im Kontext von „Agilität“, „digitaler Transformation“ und der „Lernenden Organisation“ hin zum „Arbeiten 4.0“ – The BIGGER picture

Könnte es sich bei Social Learning sogar um einen „enabler“ der im Titel genannten Schlagworte handeln?

Dieser Artkel ist zuerst erschienen unter: Elevation Labs – Impulse

Social Learning ist zu einem Thema geworden, das besonders durch die Transformation der Arbeit hin zur „Arbeit 4.0“ neuen Aufwind bekommen hat.

Trotzdem bleibt es für Personalentwickler aber auch Lösungsanbieter ein schwer greifbares Thema. Wir versuchen es mit diesem Artikel deshalb einmal etwas ganzheitlicher in seinem Kontext dazustellen.

Denn Social Learning, um dies vorweg zu nehmen, stellt für uns einen wichtigen Baustein dar, um die agile und digitale Transformation in Unternehmen auf dem Weg zur „Arbeit 4.0“ zu ermöglichen.

Eins steht aus systemischer Sicht fest: Das Lösungssystem sollte mind. so komplex sein wie sein Problemsystem (Ashby’s Law – https://de.wikipedia.org/wiki/Ashbysches_Gesetz). Die „Problemsysteme“, also die Bedürfnisse unserer Kunden liegen in einem stark vernetzten Umfeld. Dies hat zur Folge, dass auch die Anbieter von Lösungsansätzen sich intern wie extern stärker vernetzen müssen und die in den letzten Jahren errichteten internen Silos aufgebrochen werden müssen. Social Learning, was wir auch als Community Learning bezeichnen, stellt digital unterstützt eine gute Option dar, um genau diese Vernetzungsdichte zu erhöhen. Gepaart mit den Konzepten hinter den Schlagworten „Workplace Learning“, „Micro Learning“ und „Mobile Learning“ wird daraus ein Lösungsansatz, welcher für mehr Transparenz, hierarchieübergreifenden Austausch und mehr Kommunikation im Unternehmen, sorgen kann.

Doch die interne Vernetzung voranzutreiben ist wahrlich kein leichtes Unterfangen. Denken wir nur an die unzähligen Wikis und Foren aus der Web 1.0 Zeit, die noch immer in Unternehmen vor sich hin „vegetieren“. Wir haben uns gefragt, woran dies liegen könnte und unsere Hypothese hierzu lautet: Lernen und Arbeiten hat sich, wie so vieles andere, in unterschiedlichen bzw. getrennten Systemen „entwickelt“. Seit der Schule sind wir es gewohnt uns zum Lernen in ein Setting zu begeben, in dem wir von einem Lehrenden frontal „beschallt“ werden und nur noch „konsumieren“ müssen. Nachhaltiges Lernen funktioniert aber leider nicht wie einen Film in Kino schauen. Zudem werden wir in Lernsettings immer „gerankt“, unsere Performance wird gemessen und wir werden mit den anderen Lernern verglichen. Das „Ich“ steht hier im Fokus. Für Arbeiten 4.0 und der damit einhergehende Wunsch nach mehr Agilität und Innovationskraft im Unternehmen tritt aber das „Wir“ immer stärker in den Vordergrund.

Klassische Lernsettings und das damit einhergehende, passivere Verhalten der Lernenden sind allerdings oftmals noch typisch für unser Schul- aber auch Personalentwicklungssystem und damit ein prägender Teil unserer Lernsozialisation. Von vielen Mitarbeitern werden vergleichbare Lernsettings dann auch im Arbeitskontext negativ mit Zwang und mitunter auch Langeweile verknüpft. Diese suboptimalen Assoziationen und Verhaltensmuster gilt es für uns aufzulösen.

Wir alle lernen zwar bereits viel vielfältiger und vernetzter, als wir glauben, doch ist dies den meisten Menschen nicht wirklich bewusst, da sie diese oftmals „privaten Lernsettings“ nicht mit „Lernen“ (in künstlichen bzw. klassischen Umgebungen) gleichsetzen. Lernen ist für viele somit noch ein passiver Prozess (anhören, ggf. auswendig lernen, wiedergeben, vergessen), der oftmals aus der Erfahrung heraus mit negativen Gefühlen assoziiert wurde. Doch wird nachhaltiges Lernen erst wirklich möglich, wenn die Lerner mit positiven Emotionen sich neues Wissen oder neue Fähigkeiten aneignen. Natürlich gibt es hier bereits viele Blended Learning Szenarien, in denen der reine Frontalunterricht bereits in Teilen aufgelöst wurde. Auch gibt es viele Trainings bei denen man sehr praktisch mit Übungen arbeitet. In Lerntheorien gedacht weg vom Behaviorismus, hin zum Kognitivismus. Wobei man bei einem genaueren Blick feststellt, dass der behaviouristische Part oft einfach ins eLearning ausgelagert wurde, um Raum für kognitivistische Lernprozesse im Präsenztraining zu schaffen. Dies ist „evolutionär“ betrachtet auch bereits ein guter Schritt in die richtige Richtung.

Doch für Social Learning und das damit eng verbundene Konzept der höheren Selbstverantwortung der Lerner reicht dies bei weitem noch nicht aus.

Social Learning ist vornehmlich auch ein Kultur- und Routinenthema.

Kultur auf 2 Ebenen:

Einmal auf Ebene der Unternehmen, die für die Rahmenbedingungen sorgen müssen, um das oftmals vorherrschende Silo-Denken aufzubrechen und gemeinsame und transparente Lernprozesse besser zu unterstützen. Aber auch die Lernkultur der Lernenden gilt es genauer zu betrachten. Diese sind die klassischen Settings gewohnt. Hier gilt es aus unserer Sicht vor allem die Erwartungshaltungen in Bezug auf Lernen zu verändern. Den Begriff Lernen wieder positiv zu belegen und den Lernern klar zu machen, dass sie bereits in hohem Maße „Social Learning“ betreiben. Bis Dato erfolgt dies allerdings hauptsächlich in privatem Kontext bspw. bei Hobbys, ohne dass dem Lernenden selbst bewusst wäre, dass er gerade lernt.

Wie viele Menschen lesen (Fach-)Artikel, gucken kurze Videos oder hören Podcasts über ihr Smartphone? Wie viele davon sprechen danach mit ihren Freunden oder Arbeitskollegen über Themen, die sie interessieren oder teilen Artikel z.B. über WhatsApp oder Facebook mit ihren Freunden? Wir lernen nahezu ununterbrochen und dies immer stärker „mobile“ und „social“. Nur wir verbinden dies nicht mit dem Begriff Lernen. Diesen assoziieren wir ja bereits mit überspitzt formuliert dunkeln, bedrückenden Klassenräumen und schlechten Lehrern.

Routinen im Lernen:

Der Menschen als vielleicht das größte Gewohnheitstier dieses Planeten ist es aus den unterschiedlichsten Kontexten bereits gewohnt, in abgeschotteten Silos zu agieren. Diese Routinen sitzen also bereits tief. In der Hirnforschung ist ja bereits klar bewiesen worden, dass unser Gehirn der Meister in Effizienz ist. Immer auf der Suche Energie zu sparen und anstrengende Tätigkeiten durch automatisierte Routinen zu ersetzen um, ja genau, um Energie zu sparen. Und Lernen ist hier für die meisten Menschen mit der Routine verbunden: Hinsetzen, jemandem zuhören, etwas notieren, wiederholen, wiedergeben und die Inhalte dann in der operativen Hektik des Arbeitsalltags sofort wieder zu vergessen. Das Wissen verlässt das Silo „Lernen“ oftmals gar nicht und schafft es somit nicht in das Silo „Arbeiten“. Hier müssen wir aus unserer Sicht verstärkt ansetzen, um diesen Mindset zu verändern.

Vielleicht wäre auch ein guter, erster Schritt, wenn wir einfach die Personalentwicklungsmaßnahmen anders betiteln würden. Gar nicht mehr über Lernen reden, sondern uns auf die Errichtung einer „Wir“-Kultur konzentrieren, bei der es zum guten Ton gehört Kollegen zu unterstützen und sich mit Ihnen auszutauschen. In der wir selbstverantwortlich dafür sorgen können, uns das nötige Wissen, die nötigen Fähigkeiten anzueignen, wenn wir dies benötigen. Dazu gehört es dann vor allem auch die Rolle der Führungskräfte zu verändern, das Silo-Denken durch neue Anreizsysteme / Kompensationssysteme und strukturelle Veränderungen aufzubrechen und die Rahmenbedingungen für einen Austausch zu verbessern. Hin zu einem Wir-Gefühl welches z.B. einen starken Fokus auf die positive Unternehmensentwicklung legt. Um eine positive Entwicklung in Unternehmen zu unterstützen bedarf es aus Elevation Labs Sicht folgender Komponenten:

(Lernen + Zusammenarbeiten + Kreativität + Verändern) * digitale Unterstützung = Innovation.

Doch sollten diese Begriffe aus unserer Sicht gar nicht mehr einzeln vorkommen. „Hallo lieber Mitarbeiter, wir machen jetzt ein Change/Transformations- Projekt, nachdem du verstärkt mit Menschen aus unterschiedlichen Abteilungen zusammenarbeiten musst, um neue Dinge zu lernen, damit wir innovativer werden und neue Lösungen kreieren können.“

Dies entspricht auch nicht der Denkweise von erfolgreichen Entrepreneuren. Von ihnen gilt es diesem Kontext aber zu lernen um die eigene Lern- und damit auch Veränderungs- und Innovationskraft wieder zu stärken. Entrepreneure haben laut aktueller Forschung dazu zuerst „nur“ eine Vision oder zumindest eine Idee wo es hingehen soll und agieren dann viel stärker in inkrementellen, mittel- und netzwerkorientierten Schritten, um sich der Vision zu nähern. Wer das Ziel direkt zu fest definiert, sieht oft nicht mehr die Möglichkeiten die sich auf dem Weg zu neuen Lösungen ergeben. Bekannt geworden sind diese wissenschaftlich untersuchten Stärken von erfolgreichen Lösungsentwicklern/Entrepreneuren unter dem Schlagwort Effectuation.

Effectuation geht zudem davon aus, das unternehmerisches Handeln erlernbar ist.

Und wir sind der Meinung, dass nachhaltiges Lernen stark an soziale Prozesse (Austausch) gekoppelt ist.

Entrepreneure suchen sich das Wissen, welches sie benötigen selbst und lernen dabei dauernd im und mit ihrem Netzwerk (Lerntheorien: Konstruktivismus und Konnektivismus), ohne dass dies so betitelt wurde. Dabei arbeiten sie mit vielen unterschiedlichen Parteien daran, ihrer Vision näher zu kommen. Dieses Mindset benötigen wir aus unserer Sicht auch im Unternehmenskontext. Die Vision ist hier das zentrale Element. Wenn man es schafft seine Mitarbeiter dafür zu begeistern, werden Change, Lernen und Innovieren schon fast automatisch passieren. Natürlich nur, wenn man die Rahmenbedingungen dafür gesetzt hat, ohne zu überreglementierten, wie dies in den letzten Dekaden aus dem Wunsch der Effizienzsteigerung oft in Firmen geschehen ist. Ein schönes Beispiel ist hier das Stage-Gate-Modell im Innovationsmanagement. Man Innovationen auch „tod-regulieren“. Der Blick muss wieder nach außen gehen. Unternehmen haben sich in den letzten Jahren immer mehr vom Kunden abgewendet, um sich um ihre internen Prozesse und die völlige Messbarkeit von allem zu kümmern, was nicht bei drei auf den Bäumen ist. Jetzt gilt es den Fokus wieder auf die Mitarbeiter und Kunden zu legen, um hier neue Potenziale heben zu können. Dies schreit aus unserer Sicht förmlich nach kleineren, mobileren, flexibleren Angeboten, die sich an den Bedürfnissen der Belegschaft im „moment of need“ orientieren. Rahmenbedingungen die es jedem ermöglichen sich das Wissen anzueignen, das gerade benötigt wird. Micro Content sowie Micro Trainings werden hierbei en vogue. Hierzu zählen wir auch Methoden wie BarCamps, World-Cafés, Quick-Win-Sessions, Design Sprint Sessions, „working out loud“ circles und kollegiale Intervisionen (Peer-Coaching), die in diesem Kontext gut genutzt werden können. Das selbstgesteuerte Lernen gewinnt damit an Bedeutung, was auch die Eigenverantwortung des Lernenden selbst betont (Stichwort: Employability). Wer aber nun diese sozialen und damit komplexen Prozesse genau auf ihre Wirksamkeit messen will, denkt aus unserer Sicht noch im mittlerweile überholten System (Siehe dazu z.B.: http://www.europeanbusinessreview.com/learn-or-die-every-business-will-be-in-the-business-of-learning/).

„Every Business will be in the Learning- / People Business in the next decades.“

Auf das Thema Social Learning bezogen heißt dies, dass wir es nicht so benennen sollten. Das generell die Lernprozesse nicht so genannt werden sollten, um die oftmals negativen Assoziationen mit dem Thema aufzulösen. Im Endeffekt geht es aus Sicht der Organisation um eine positive Unternehmensentwicklung. Natürlich kann man hier jetzt weiter versuchen dies durch genau Zielvorgaben auf Individualebene zu steuern und durch genaue Regeln/Vorgaben, die effizientesten Prozesse zu implementieren. Aber das heißt nicht, dass diese dann auch effektiv sind. Diesen Unterschied sollte man sich hier noch einmal bewusst machen. Es reicht nicht aus, etwas äußerst effizient zu machen, wenn es nicht effektiv ist. Im Gegenteil, wir sehen dabei sogar einen sehr großen Denkfehler. Je mehr wir alles vorgeben, steuern, strukturieren und auf Effizienz „trimmen“, umso mehr geraten die in diesem System arbeitenden Individuen in eine Art Trance. Sie funktionieren dann nur noch genau so, wie die Struktur es ihnen vorschreibt. Genau das war auch lange Zeit im Rahmen der Industrialisierung sinnvoll und gewünscht, aber heute haben sich der Unternehmenskontext so stark geändert, dass dieses Vorgehen nicht mehr langfristig zum Erfolg führen wird. Natürlich kann es noch Nischenmärkte geben, wo dies noch passt, aber viele Märkte haben sich bereits gewandelt. Die „Ressource“ Mensch, die im Rahmen der Industrialisierung auch oftmals „maschinisiert“ wurde, muss wieder menschlich werden. Herr Sattelberber (unter anderem ehemaliger Personalvorstand der Deutschen Telekom) z.B. sprach auf der diesjährigen Zukunft Personal darüber, dass Unternehmen wieder ein Herz bekommen müssten. Menschen müssten Fehler machen dürfen und Freiräume haben, um sich entwickeln zu können. Nur so würden Unternehmen in Zukunft innovativ bleiben bzw. es wieder werden.

Ansonsten glauben wir, dass wir in den nächsten Jahren viele große Konzerne zerfallen sehen werden, da kleine, schnellere, „agilere“ Startups die Märkte übernehmen, da diese nach den „neuen“ oder besser „gerade wieder kommenden“, agileren Vorgehensweisen handeln. Wie eine Art Rückbesinnung, auf das, was wir eh schon lange gemacht haben, doch z.B. im schulischen- aber auch im Corporate Kontext in den letzten Dekaden oftmals wieder abtrainiert bekommen haben.

Wie kann diese notwendige Transformation von mittleren und größeren Organisationen jetzt aber durch so etwas wie Social Learning unterstützt werden?
Wir sehen darin nämlich sogar einen der „Enabler“ zur Änderung von Unternehmenskulturen weg vom Ich-Individuum hin zu einem gemeinsamen Wir.

Die drei Grundbedürfnisse von Menschen in unserer Zeit sind aus unserer Sicht Zugehörigkeit, Anerkennung und eine positive (stabile) Zukunftsperspektive. Die Maschinisierung der Ressource Mensch hat dazu geführt, dass das Zugehörigkeitsgefühl sich nicht mehr stark auf das Unternehmenssystem bezieht. Wenn es gut läuft und der einzelne Mitarbeiter einen „guten“ Chef hat, kann es in einzelnen Abteilungen und Gruppen auf der Meso-Ebene von Unternehmen dieses Zugehörigkeitsgefühl noch geben. Aber auf der Macro-Ebene ist dies oftmals nicht mehr der Fall. Auch die Anerkennung wird oftmals nur noch mit Karrierestufe, Gehaltshöhe und wenn es gut läuft einmal jährlich im Zielgespräch durch ein Lob des Chefs, gleichgesetzt. Anerkennung ist aber eng mit Zugehörigkeit verbunden. Wenn ich mich nicht zugehörig fühle, dann nehme ich auch Anerkennung anders wahr. Wenn ich keine Anerkennung erhalte, fühle ich mich weniger Zugehörig. So kam es aus unseres Sicht dazu, dass viele Mitarbeiter einfach nur noch „funktionieren“. Für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation reicht dies aber in Zeiten von globalisierten Märkten und Crowdfunding-Plattformen auf denen z.B. ehemalige Kunden anfangen die Produkte, die sie sich wünschen, einfach selbst zu entwickeln, nicht mehr aus. Prototyping und 3D-Druck sind hier wahre Booster dieser neuen Bewegung. Und es wird in Zukunft noch schneller und vernetzter zugehen. Das Internet der Dinge steht in den Startlöchern und wird zu einer unbeschreiblichen Vernetzung von jedem mit allem führen.

Durch Social Learning Tools können neue Räume für ein Wir-Gefühl geschaffen werden. Menschen können sich hier ohne „Geheimnisse“ und zurzeit noch vorherrschender Intransparenz austauschen und Anerkennung durch die Community erfahren. Social Learning kann also dazu beitragen das Zugehörigkeits- und Anerkennungsgefühl zu stärken.

Doch was ist für eine Social Learning- / Community-Kultur aus technischer Sicht nötig?

Für uns bedarf es einer Lösung die mobil ist und bei der sich die Mitarbeiter frei von Hierarchien austauschen können. Ein Tool, welches Anerkennungsmechanismen bietet, wie wir diese von Twitter, Instagram und Facebook gewohnt sind. Also ein Sehen und Gesehen-werden ermöglicht. Dies ist genau das, was wir mit unserem Lösungsansatz „Community App“ CoMinds© bezwecken. Natürlich ist diese Idee noch nicht fertig. Wir hoffen dass dies auch nie der Fall sein wird und wir stetig überprüfen, was wir verbessern können, wie sich die Umwelt/der Kontext verändert hat und welche Auswirkungen dies auf unseren Lösungsansatz mitsichbringt. Denn auch dieser ist nur temporär und immer kontextgebunden.

Aus unserer Sicht spielt für das Konzept „Social Learning“ (= Lernende Organisation 4.0!??) die Führungskraft und die intern vorherrschenden Rahmenbedingungen sowie die 90/09/01 Regel eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, eine stetig lernende „Wir-Kultur“ zu ermöglichen. Z.B. können kürzere Feedbackgesprächszyklen wie beispielsweise aus dem „Kata Coaching“ bekannt (Kata-Coaching ist für uns der Lean-Kultur Enabler hinter den Methoden) sinnvoll sein. Dabei sollte Wert darauf gelegt werden, wie aktiv der Mitarbeiter in der Community war. Engagement auch explizit zu loben bzw. transparent zu machen sehen wir als eine geeignete Maßnahme. Der Austausch und das „Wir“ sollte dabei im Fokus stehen. Die Begriffe Lernen und Innovation muss man aus unserer Sicht hier nicht explizit ansprechen. Sie sind vielmehr eine Konsequenz aus dem Austausch. Alle Bedürfnisse, die in diesen Netzwerken „laut“/„sichtbar“ werden, können zudem als Basis für weiterführende Personalentwicklungsmaßnahmen dienen. Die Mitarbeiter bestimmen hierbei somit verstärkt selbst das Angebot. Natürlich sollte man dabei schauen, dass die Unternehmensvision auch bei höherer Selbstverantwortung der Mitarbeiter weiterhin unterstützt wird. Falls die Mitarbeiter sich aber zugehörig fühlen und die Vision zu ihrer gemacht haben, bedarf es dieser „Kontrolle“ bzw. „Steuerung“ aus unserer Sicht nicht mehr. Social Learning kann somit auch als Kulturbarometer der Organisation genutzt werden.

Allerdings sollte klar sein, dass nicht alle Mitarbeiter aktive Community-Mitglieder sein werden. Die 90/09/01 Regel sagt aus, dass 90% rein konsumieren (zumindest auf der digital ersichtlichen Ebene. Was davon informell und auf persönlicher Ebene in zumeist Kleingruppen geteilt wird, ist hier nicht berücksichtigt. Diese Effekte sollten aber auch nicht unterschätzt werden), 9% sind teilweise aktiv, um Inhalte zu teilen, zu bewerten oder zu kommentieren und 1% sind die Menschen, die sich wirklich aktiv und mit viel Herzblut engagieren. Sie sind die Ersten, die gefunden und unterstützt werden müssen. Sie sind der Antrieb von Communities und damit der Motor der internen Entwicklung. Diese Personen wertzuschätzen und sichtbar zu machen kann Wunder für Ihre informellen Lernprozesse und die interne Vernetzung Ihrer Mitarbeiter bewirken. Z.B. könnten Sie bei der nächsten Betriebsfeier, in der Mitarbeiterzeitschrift oder dem Intranet die Top 10 der aktivsten Community-Members prämieren. Ziel ist es herbei die 1% auf 5-10% anwachsen zu lassen. Die 9%, mit deren sporadischen Aktivitäten sind als nächstes aufzufinden und weiter zu aktivieren. Persönliche Ansprache, Wertschätzung und Angebote der Unterstützung sind hierfür geeignete Maßnahmen. Wenn man eine kritische Masse von über 25% an aktiven Usern erreicht hat, wird ein Großteil des Rests folgen. Dieses Prinzip ist beispielsweise aus dem Innovationsmanagement bereits hinlänglich bekannt (https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations). 100% aktive Mitarbeiter wird man nicht erreichen, aber dies ist auch nicht notwendigerweise anzustreben.

Auf HR-Ebene geht es darum die Führungskräfte auf ihre neue Rolle vorzubereiten, die Performance-Messmechanismen und Incentives vom Individuum auf Teams und die Gesamtorganisation zu fokussieren. Die digitalen Tools für einen Austausch bereitzustellen und auch zeitlich Raum für diese extrem wichtigen sozialen Prozesse zu ermöglichen. Social Learning welches wir lieber rein als „Community“ oder „collaborative Minds“ (CoMinds©) bezeichnen würden, wird somit zu einer Stellschraube um die Rahmenbedingungen für eine positive Unternehmenskultur bestmöglich auszugestalten.

Zu diesem Community-Ansatz gehören für uns auch die oben bereits erwähnten Konzepte / Methoden wie Kollegiale Intervision / Fallberatung bzw. Peer-Coaching, Design Sprint Sessions, „working out loud“ circles und Reverse Mentoring, um auch technisch weniger affine Mitarbeiter abzuholen. Dazu noch ein Community Manager, den wir lieber als beispielsweise „Kulturgärtner“ bezeichnen würden, da man Communities nicht wirklich managen kann. Wir sind der Meinung, dass Begrifflichkeiten hier auch eine zentrale Rolle spielen, um die damit bewusst aber auch unterbewusst assoziierten Inhalte auflösen und neu sowie freier definieren zu können.

Abschließend möchten wir noch herausstellen, dass es enorm wichtig ist die Bedürfnisse der zu kreierenden Communities zu kennen. Hier gilt das gleiche Prinzip wie für Kunden. Im Lean Startup als Customer Development bezeichnet, wäre es hier Community Development. Content ist King – das steht fest. Es ist enorm wichtig, dass die geteilten Inhalte in einer Community eine gute Qualität haben. Dies bedeutet aber nicht, dass man High-End Videos produzieren muss oder alles in 3 Stufen qualitätssichern oder dergleichen. Hier haben wir festgestellt, dass authentische Inhalte von authentischen Menschen am besten wirken. Hinzu kommt unsere Hypothese, dass Content zwar King ist, aber die Bedürfnisse der Content-Nutzer zu kennen „Kaiser“.

Nur mit den passenden Inhalten ausgerichtet an den Bedürfnissen der Nutzer, kann eine Community langfristig enorme Mehrwerte für jede Organisation bieten. Davon sind wir zu 100% überzeugt.

Es ist und bleibt ein schwieriges und komplexes Thema, in welches, wie in jedem sozialen System, viele Faktoren hineinspielen. Die zu erreichenden Mehrwerte wie z.B. mehr Zusammenhalt, ein größeres Wir-Gefühl, einen höheren Austausch, eine höhere Vernetzung in der Organisation und die damit für uns einhergehende Stärkung der Innovationskraft sind aber aus unserer Sicht so erstrebenswert und in unserem momentan vorherrschenden Systemkontext so wichtig für zukünftigen Erfolg, dass man diese hohe Komplexität menschlicher Interaktionen die, die Kultur einer Organisation bilden, engagiert angehen sollte.

Je mehr wir darüber nachdenken, umso mehr wird uns bewusst, dass Arbeiten 4.0 und Social Learning das Thema der Lernenden Organisation (https://de.wikipedia.org/wiki/Lernende_Organisation) wieder aufgreift bzw. eine Lernende Organisation evtl. sogar erst wirklich ermöglicht. Man könnte also sagen: Wir sind auf dem Weg zur Lernenden Organisation 4.0.

Gerne würden wir jetzt noch das Konzept der Lernenden Organisation mit dem Spiral Dynamics Framework, den Themen Social Learning sowie Unternehmenskultur zusammenführen, aber das heben wir uns für einen anderen Blogbeitrag auf. Genug der schweren Kost ist genug.

Wir hoffen, dass wir Sie (trotz des großen Umfangs des Artikels) zum Nachdenken anregen konnten.