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Innovation

Die Zukunft der Unternehmen

Wo könnten sich Unternehmen organisatorisch in Zukunft hinentwicklen?

Was passiert zurzeit in unserer Umwelt?
Das sind die Fragen, denen ich in diesem Post mal etwas näher betrachten möchte.
Dieser Artkel ist zuerst erschienen unter: Elevation Labs – Impulse
Ich habe, wie wahrscheinlich auch Sie, das Gefühl, dass alles um uns herum schneller, vernetzter und dabei noch kurzweiliger wird. Die Welt wird immer mehr zu einem globalen Dorf.
Die Auswirken dieser neuen Umweltbedingungen auf Organisationen sind dabei viel größer, als dies zuerst scheint. Unter dem “Deckmantel” von Begriffen wie NewWork, Arbeiten 4.0,… schwappt zurzeit eine riesige Veränderungswelle in die Unternehmen. Ich sehe hierbei das Problem, dass die Firmen zwar viel anstoßen und die Notwendigkeit von Veränderung teilweise klar erkennen. Die tatsächlichen Anstrengungen sich aber zumeist mehr auf die Arbeit samt deren Prozesse und Strukturen fokussieren und das eigentliche Thema der kulturellen Veränderung, die auch durch die gesellschaftliche Veränderung verstärkt wird, nicht betrachten. Zur gesellschaftlichen Veränderung werde ich demnächst noch einen Artikel mit Bezug auf das Spiral Dynamics Modell veröffentlichen, da ich dieses Thema für essenziell für eine mögliche Zukunftsausrichtung von Organisationen halte.
Es wird oftmals versucht mit allhergebrachten Methoden und Modellen das Unternehmen langsam an die neue Marktdynamik zu “gewöhnen”, doch der wartet nicht… Unternehmen die auch in Zukunft am Markt bestehen wollen, müssen hier, aus meiner Sicht, viel radikaler und tiefgreifender zu Werke gehen um agiler (es tut mir leid, dass dieser Begriff so oft fällt. Ich kann ihn auch schon nicht mehr hören) zu werden. Dazu muss die Vernetzungsdichte in den Unternehmen drastisch erhöht werden. Intern sowie nach außen. Eine Öffnung nach außen und eine Rückbesinnung auf die Kunden stehen dabei im Fokus. Das Lösungssystem (Unternehmen), muss mind. so komplex sein wie das Problemsystem (Markt), sagt bereits Ashby’s Law aus. Um dies zu erreichen, spielen im momentanen Kontext agile Methoden wie Effectuation, Desgin Thinking, die Business Model Canvas oder das Blue Ocean Framework eine immer wichtigere Rolle, um sich ständig verändernden Umweltbedigungen schneller anpassen zu können. Aus “survival of the fittest” wird “survival of the quickest”. Einige sehr interessante neue, agile Methoden haben wir in unserem ElevationKit zusammengeführt. (ElevationKit)
Um die Vernetzung auch intern zu erhöhen und zu fördern, bedarf es auch neuer, digitaler Unterstützer.
Diese Tools firmieren unter vielen Begriffen. Social Collaboration, Social Intranet, Enterprise Social Network, Enterprise 2.0, Arbeiten 4.0, Projektmanagement Plattformen,… Tools wie Trello, Stackfield, DaPulse, Slack, Coyo und Jira. Und täglich kommen neue hinzu! Ein digitaler Tool-Jungel tut sich hierbei für viele Firmen auf.
Ein kleiner Tipp: Vorsicht vor “Web 1.0 Tools”! Ihre Mitarbeiter sind von ihrem privaten Gebrauch sehr hübsche und gut durchdachte Apps gewohnt. Diese sollten im Arbeitsumfeld mindestens genau so gut und leicht zu bedienen sein, wie Ihre Mitarbeiter dies auch aus dem privaten Umfeld gewohnt sind. Sonst wird es keine Akzeptanz für die technische Unterstützung geben. Design und Usability geht hier für mich ganz klar über zu viele Funktionen, Integrationen und Strukturen. Die detailierteste Software hilft nichts, wenn sie keiner nutzen will. 😉
Die interne Erhöhung der Vernetzung führt auch dazu, dass viele, früher künstlich getrennt wordene Unternehmensbereiche immer mehr verschmelzen. Neue Lösungen entstehen immer öfter an den Schnittstellen zwischen den verschiedenen Fachbereichen. Und dies ist auch gut so. Was zu Zeiten der Industrialisierung eine prima Sache war, wird immer mehr zu einer unternehmensgefährdenden Hürde. Das Fachbereichs- bzw. Silo-Denken gilt so schnell wie möglich aufzubrechen und immer stärker in interdisziplinären Projekt-Teams zusammen zu arbeiten. Hier können wir, zusätzlich zu den agilen Methoden die es hierbei einzuführen gilt, noch die Ausführungen von John P. Kotter zum “Dual Operatig System” empfehlen. Wir sehen dies vor allem im Bereich Corporate Innovation / Corporate Entrepreneurship als eine sehr gute Lösung an und nennen es Dual Organization. Das Themenfeld Holacracy sollte man sich hierbei auch etwas genauer angucken.
Das aufbrechen der Silos gilt vor allem auch für den Bereich Lernen / Personalentwicklung. Das Silo-Denken von einem Silo in dem gelernt wird und einem in dem gearbeitet wird ist nicht mehr angebracht. Sogar kontraproduktiv. Es kostet Zeit und Geld und der Lernerfolg ist einfach zu gering. Hier muss das Lernen viel mehr mit dem täglichen Arbeitsprozess verschmilzen. Neudeutsch “kompetenzorientiertes Workplace Learning”. Die Lernverantwortung liegt dabei immer stärker beim Individuum. Trainingskataloge zu füllen ist nicht mehr zeitgemäß und schon garnicht zielführend. Es können Angebote gemacht werden, wenn der Mitarbeiter nachfragt. Sonst sollte sich der Mitarbeiter ein Training, was es natürlich auch noch geben wird, aber viel weniger und kürzer (Micro Training) und immer als anwendungsorientiertes Blended Learning Szenario, selbstständig auswählen können. Die Personalentwicklung kann nicht für alle Jobrollen immer auf dem neusten Stand sein, um passende Angebote zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen, da sich auch hier das Rad wesentlich schneller dreht, als dies früher der Fall war. Auch Kurse über openHPI, Udacity, Coursera, LinkedIn Learning oder iversity sollten hier z.B. nutzbar gemacht werden. Motivierte Lerner werden sich schon ein gutes Training heraussuchen. Das muss man diesen nicht vorkauen und reglementieren. Bei firmenspezifischen Trainings zu Prozessen und Software wird hier natürlich noch anders vorgegangen. Das Grundcredo lautet ganz einfach “weniger vorgeben, ist mehr”. Mehr Freiheit und damit auch mehr selbstverantwortliche Weiterentwicklung. Als Personalentwickler wird man viel mehr zu einem Coach für lernreflexsive Maßnahmen oder eine Art SCRUM Master dessen Aufgabe es ist, die Hindernisse auf dem Weg, hier zum Lernziel der Mitarbeiter, zu beseitigen. Ad-hoc Web-Coachings, Project-based Learning oder Reverse Mentoring sowie kollegiale Intervisionen sind hier sehr interessante Methoden.
In einer digitalisierten Welt stellt sich die Frage ob mit oder ohne technische Unterstützung nicht mehr. Es stellt sich vielmehr die Frage wie man seine Zusammenarbeit und sein Lernen sinnvoll digital unterstützen kann. Hier spielt eine durchdachte Didaktik des Lernsettings eine wichtige Rolle.
Ein Beispiel eines modernen Lernszenarios finden Sie zurzeit noch öffentlich zugänglich unter: Pete der Projektleiter.
Es ist eine tolle Zeit in der die technischen und gesellschaftlichen Bedingungen endlich soweit sind, um digitale Unterstützer wirklich zu einem Mehrwert für eine bessere Zusammenarbeit und ein besseres Lernen werden zu lassen.

Das Berater Dilemma Part 2 – Die Zeit der Zukunftsarchitekten ist gekommen.

Die Zeit der Zukunftsgestalter ist gekommen…

…oder nicht? Wo liegen die Schwierigkeiten in unserem Rollenverständnis des Zukunfts- / Rahmengestalters?
Ist die Zeit wirklich reif für die „Un- / Anti-Berater“?
Werden kreative Hofnarren, oder wie Gunter Dueck sagen würde „Wild Ducks” (Querdenker) mittlerweile in Firmen „geduldet“ oder sind die angepassten Sichtweisen noch vorherrschend?
Das Dilemma aus meiner Sicht ist die Wechselwirkung zwischen dem Berater- und dem Auftraggeber- /Klientensystem.
Firmen suchen nach Beratern, die alles wissen, die alles können, die immer die Lösung am besten gleich mit im Gepäck haben. Nach echten Experten eben. Aber dies am Besten so, dass es zu den eigenen Vorstellungen passt. Bloß keine Experimente, da diese schnell schief gehen könnten. Hier kommen wir in die ungünstige 0-Fehler-Kultur, die wir gerade im deutschsprachigen Raum so gut beherrschen. Die aber für neue Lösungen eher kontraproduktiv ist. Fehler führen dazu, dass man nicht befördert wird. Also macht man das, was am ehesten funktioniert, was zumeist inkrementelle Verbesserungen des vorhandenen sind. Auch wenn das Vorhandene evtl. garnicht mehr zur Umwelt passt. Hauptsache man erreicht seine vorgegeben Ziele. Fehler machen ist dabei besonders für Berater ein no go. Dadurch würden diese ja ihre Berechtigung verlieren, für hohe Tagessätze ihren „Wissensschatz“ preiszugeben. Fehlerhafter Wissensschatz, wer will schon dafür bezahlen!? Also konzentriert man sich darauf, das zu liefern, was der Kunde eh schon im Kopf hat, was nicht allzu „neumodisch“ ist, da dabei auch das Risiko steigt, einmal daneben zu liegen.
Hinzu kommt, dass um Aufträge zu erhalten der Wunsch des Kunden nach der eierlegenden Wollmilchsau auf Seiten der Beraterzunft dazu geführt, dass der Satz „If you can’t make it, fake it“ zu einer echten Grundausrichtung geworden ist. Glaubt mir, ich war Mitarbeiter in international bekannten Consulting Companies und habe viele Bekannte die in diesem Bereich tätig sind und das Bild zeichnet sich überall wie beschrieben. Das Credo ist überall das Gleiche. Jeder kann immer alles. Nicht nur, weil man sich als Berater auch als etwas “besonderes fühlt”, da man einen der begehrtesten Jobs überhaupt ergattern konnte und damit “automatisch mehr kann als Andere”, sondern auch, weil die Firmen/Auftraggeber dies ja so fordern. Diese Attitude möchte ich gerne ablegen. Und zu einer neuen, wirklichen Partnerschaft weiterentwickeln.
Wenn ich früher gesagt hätte: „Warten Sie, ich kann das noch nicht wirklich was Sie von mir wollen, aber ich kann es mir bestimmt aneignen bzw. jemanden mit an Board holen, der hier unterstützen kann, so dass wir gemeinsam eine neue Lösung für Ihre Herausforderung finden, hätte ich 0-Aufträge bekommen. Mit den entsprechenden Auswirkungen auf meine Aufstiegsmöglichkeiten bei der jeweiligen Beratungsfirma. Ein Anderer wäre gekommen und hätte genau das gesagt, was der Kunde hören will. Ob er es dann wirklich auch leisten kann, steht dabei auf einem anderen Zettel. Also kann und weiß man eben alles. Die Chance sich das notwendige Wissen anzueignen oder die bei Nichtwissen entstehenden Fehler auf andere zu schieben, besteht ja noch zu genüge…
Eine Wechselwirkung derer wir uns bewusst werden sollten, um diese aufbrechen und ändern zu können.
Denn wem hilft dieses Konstrukt zwischen Berater und Auftraggeber in welches man sich momentan “eingegroovt” hat etwas? Mir persönlich nicht, da dies nicht mit meinen Werten vereinbar ist und dem Kunden auch nicht, da er glaubt er hat die “eierlegende Wollmilchsau” eingekauft und dann liefert der Berater auch nur Konzepte aus der Vergangenheit… Oder Konzepte die in der Praxis nicht nutzbar sind bzw. nicht angenommen werden. Dies kann man dann immer noch leicht auf die Kultur bzw. die Nutzer schieben…
Auch lebt man als klassicher Berater von Folgeaufträgen. Akquise ist sehr aufwendig, also versucht man das vorhandene auszubauen. Ohne eine hohe “Auslastung / fakturierbare Tage” gibt es in den typischen Beratungsfirmen auch keine Beförderung. Gleich die ganze Lösung perfekt “auszuliefern”, wäre da nicht ideal für das eigene Geschäftsmodell. So kann es auch einmal passieren, dass man bereits weiß, dass die angeratenen Maßnahmen, z.B. in diesem spezifischen Kontext, nicht zum gewünschten Ergebnis führen werden, aber die Tür für weitere Folgeaufträge öffnen.

Ein mögliches Zielbild

Ein Zukunftsgestalter, oder auch Framework Designer versucht seltener alte Lösungen auf neue Probleme zu münzen, sondern weiß, dass in einem vernetzten System die Wechselwirkungen immer zu unterschiedlichen Ergebnissen führen können. Aus diesem Grund muss die Vorgehensweise agiler, kleinteiliger sein und bedarf mehrerer Iterationen gepaart mit Beobachtungsphasen wie das System und seine Umwelt auf die Veränderung reagiert. Im Kontext von komplexen Problemen ist dies die zurzeit bessere Vorgehensweise, denn (Experten)Wissen war Macht. Dies stellt aber keinen Mehrwert mehr da. Ein Kontext- und Komplexitätsverständnis mit der Fähigkeit unterschiedliche Systeme mit einer “freieren / externen Brille” als diese zu betrachten und gemeinsam, schrittweise neue Lösungen zu entwickeln, wird in Zukunft unabdingbar. Dazu gehört auch ein gemeinsames ausprobieren ohne das “blame game” zu spielen. Eben echt echt, ganz echt partnerschaftlich.

Das Berater Dilemma Part 1 – Berater oder nicht Berater, das ist hier die Frage! 

Ich, Jan Foelsing, will kein Berater sein. Doch warum?

Berater müssen alles wissen. Oder müssen zumindest so tun, als wüssten sie alles. Ich gehe davon aus, dass wir nicht alles weiß und das ich dies nie tun werden. Zu schnell verändert sich unsere Umwelt. Konstant und mit zunehmender Geschwindigkeit.

Auch bei Experten handelt es sich um Menschen, die in einem Bereich viel Erfahrung haben. Das ist doch super, könnte man denken. Das Land braucht mehr super schlaue Experten. Doch deren Wissen und deren Erfahrungen beruhen auf der Vergangenheit.
Der Kontext ist allerdings enorm wichtig.
Eine Lösung kann in Kontext A wunderbar Funktionieren, aber wenn sich die Rahmenbedingungen ändern und das vermeintliche Expertenwissen in Kontext B angewendet wird, kann es zu völlig falschen Ergebnissen führen. Jetzt meint man, ja, aber als Experte weiß man das ja und passt es dann an. Diese Fähigkeit besitzen aus unserer Sicht aber die wenigsten. Wir sind eben doch noch sehr stark Gewohnheitstiere.
Besonders im Beratungskontext werden die erarbeiteten „Wissenskonserven“ noch zu gerne so oft wie möglich wiederverwendet, um auch möglichst effizient zu sein. Dies ist Teil des systembedingten Geschäftsmodells der Berater-Gilde.
Wenn man denkt, dass man als Berater für alles die Lösung mit dabei hat, sind dies für mich nicht wirklich hilfreiche Kompetenzen.
Benötigt werden aus unserer Sicht viel mehr Visionäre, Entrepreneure, Seher, Träumer, Spinner. Nur sie bringen einen aufs nächste Level.
Berater haben zudem die systembedingte Eigenart auch Aufträge anzunehmen, die sie für nicht wirklich Zielführend für den Kunden ansehen. „Ich weiß schon, dass das nicht funktionieren wird, aber wenn ich mich richtig positioniere und das suboptimale Ergebnis nicht auf mich zurückfällt, bekomme ich auch gleich noch den Folgeauftrag…”
Viele Berater glauben auch von sich selbst, dass sie alles wissen da dies ihnen ab Jobstart „eingeimpft“ wird. Als Berater gehört man ja auch zur Odkotür der Wissensträger. Aber genau diese „Einbildung“ erachte ich in der heutigen Zeit sogar für gefährlich. Im Rahmen der Industrialisierung bei sich nur langsam ändernden Rahmenbedingungen und Wissensinhalten war dies auch eine sinnvolle Vorgehensweise.
Zu schnell ändern sich aber mittlerweile die Rahmenbedingungen und Wissensstände in unserer vernetzten Welt. Zu schnell funktioniert das, was bisher als „Best Practice“ (was nichts anderes als ein Blick in die Vergangenheit darstellt) angesehen wurde, nicht mehr. Man berät also mit Lösungen aus der Vergangenheit. Mit derartigen Denkmustern und Verhaltensweisen fällt es dementsprechend schwerer loszulassen, sich zu verändern, neue Lösungen zu sehen, zu konzipieren und nutzbar machen zu können.
Aber genau das sollte unser Anspruch sein.
Ein reales Beispiel (ca. 2016): Ein mittelständisches, international tätiges Unternehmen, möchte innovativer werden, da die Konkurrenz global ansteigt und sich dies auch auf ihre Märkte auswirkt. Es wird ein Berater engagiert, der in diesem Fall auch als Workshop-Moderator dienen soll. Das Ziel des Kunden heißt Einführung eines Stage-Gate Modells. Und schwupp werden 2-3 Workshops durchgeführt bei denen der Berater ca. 5.000-8.000€ verdient. Das Ziel ein Stage-Gate Modell zu entwicklen wird erreicht.
Bloß nicht das Ziel hinterfragen, sondern es einfach erreichen, heißt hierbei oft das Motto. Der Berater weiß allerdings, dass solch umfangreich strukturierte Prozesse ein Killer für Innovationen sind. Aber dies hebt man sich lieber für einen Folgeauftrag auf…
In dem Workshop wurde von mir, in der Rolle eines Assistenten, einmal angemerkt, dass man bei Innovationsprozessen die potenziellen Kunden doch immer soweit wie möglich einbinden sollte. Nachdem der Kunde dies mit fragendem Blick zurückwies, wurde weiter im Takt verfahren… Es wurde das getan, was der Kunde schon so ca. im Kopf hatte. Hauptsache der Kunde ist danach zufrieden. Das ist er am ehesten, wenn man seine Sprache spricht und seine Idee aufnimmt und diese noch leicht ausschmückt. Also mit etwas von seinem “Expertenwissen”, aus anderen, vergangenen Projekten, anreichert.
Die neuen, und in unserem Umfeld zurzeit passenderen Methoden aus dem Lean Startup Bereich wurden in unserem Fall einfach nicht angesprochen. Daraus könnte dann ja noch ein Folgeauftrag entstehen, wenn das Stage-Gate Modell nicht angenommen wird bzw. nicht zu mehr Innovationen / neuen Produkten führt… 😉
Generell sehe ich das Problem, dass Wiederworte und den “Finger in die Wunde legen”, zumeist eher unerwünscht sind.
Zudem hat man als Berater angst, danach keine Aufträge mehr zu bekommen, da man zu oft widersprochen hat. Dienen anstatt helfen, heißt deshalb oft das Motto von Beratern.
Part 2 des Artikels findest du hier.

Kompetenzen der Zukunft – Was wird benötigt?

Wir bei Elevation Labs glauben nicht an DIE eine Lösung, sondern mehr an DIE Kompetenzen der Zukunft. Nur warum und was sind diese Kompetenzen?

Dieser Artkel ist zuerst erschienen unter: Elevation Labs – Impulse

Aus unserer Sicht gibt es nur Lösungsansätze die immer wieder kritisch hinterfragt und mit der Umwelt in Einklang gebracht werden müssen. Kein Geschäftsmodell wirkt mehr für immer oder überall. Die Halbwertzeit ist stark abnehmend. Der Kontext gewinnt weiter an Bedeutung und dieser ändert sich immer häufiger mit rapider Geschwindigkeit. Vorgefertigte, festgefahrene Denkmuster von Beratern und Experten sind da oftmals eher hinderlich. Eine Lösung erhält hier immer mehr einen temporären Charakter. Mehr in den Vordergrund kommen nun die Kompetenzen die dahinterliegen.

Deswegen lieben wir sogenannte „agile” Methoden wie Design Thinking, Effectuation, SCRUM, Value Proposition Design, Business Model Canvas, Blue Ocean Framework,… also unseren ElevationKit.

Diese bieten die Chance Lösungen auch während der Entstehung immer wieder anzupassen und mit der Umwelt in Einklang zu bringen.

Für uns ist dies die Arbeitsweise der Zukunft. Doch muss auch die Kultur dies unterstützen und nicht aktiv verhindern. Silos müssen aufgebrochen werden, um neue, flachere Hierarchien mit mehr Eigenverantwortung beim Individuum zu ermöglichen. Die Schattenwelt der funktional gegliederten Einheiten endet damit. Ins Zentrum rückt nun zum ersten Mal wirklich der Kunde für dessen Probleme und Bedürfnisse multifunktionale Projektteams gebildet werden. Davor haben sich viele Organisationen seit längerem zu stark mit internen Prozessen und Machtkämpfen beschäftigt. Diese Art der Organisationen werden auf Dauer aussterben. Wie eine solche Kundenfokussierung aussehen kann, zeigen z.B. die („agilen“) Lean Startup Methoden sehr schön auf. Welche Auswirkungen dies auf Management und Führung hat, soll Inhalt eines anderen Artikels werden.

Die Zusammenarbeitsfähigkeit in heterogenen, multikulturellen Teams ist dabei ein Hauptpfeiler für unternehmerischen Erfolg in der Zukunft. Aus unserer Sicht gehört fluideren, agileren Organisationen bei denen der Kunde wirklich im Fokus steht ganz klar die Zukunft. Hier spielt auch die Transformations- bzw. Veränderungskompetenz eine entscheidende Rolle. Die konsequente Verwendung agiler Methoden gepaart mit einer passenden Visualisierung ist auch hierfür ein Enabler. Hier hinein spielt zudem auch ganz klar die Lernfähigkeit der im System agierenden Individuen. Aus unserer Sicht wird jede Firma in den nächsten 5-10 Jahren erkennen, dass die Hauptaufgabe einer zukunftsfähigen Organisation hauptsächlich darin besteht, sich um die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter bzw. bis dahin eher ihrer Netzwerkpartner zu kümmern und für diese die richtigen Rahmenbedingungen zu gewährleisten, die sie in ihren kreativen Lösungsfindungsprozessen bestmöglich unterstützen. Des Weiteren sehen wir Flexibilität, eine gut ausgeprägte Fähigkeit Projekte strukturieren und durchführen zu können, sowie ein hohes Maß an kontextbezogenen Lösungsentwicklungsfähigkeiten (Transferkompetenz) als äußerst wichtige Kompetenzen an. Abgerundet werden diese noch durch persönliche Eigenschaften wie begeistern, mitreißen, aktivieren zu können gepaart mit einer guten Ausdrucksstärke.

Wenn man sich diese ganzen Kompetenzen noch einmal anschaut, sieht man, dass wir kurz gesagt, mehr Entrepreneure benötigen. Da diese genau diese Fähigkeiten mit sich bringen.

Das Softwareunterstützung dabei ein MUSS ist, erklärt sich im digitalen Informationszeitalter von alleine. In Zeiten der Industrialisierung konnte man sich noch die Frage stellen, ob eine digitale Unterstützung hilfreich ist. In einer durch Digitalisierung komplett vernetzten Welt stellt sich diese nicht mehr. Hier stellt sich viel mehr die Frage mit welcher Technologie eine Lösung unterstütz werden soll, nicht mehr ob.